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第2部分

式銷售了,而是以MP3格式的單曲形式銷售。再比如,搜尋成本也在資訊科技的幫助下大幅降低,本來一個消費者想買一件東西,要跑完中關村再跑西單然後還要到王府井貨比三家,找到最便宜的一家。現在坐在家裡,到京東網查查,再去噹噹網看看,最後去卓越亞馬遜瞅瞅,就知道眾商家的價格了,然後直接去最便宜的那家網上商城。再比如,資訊科技的應用使交易成本大幅下降,直接導致了外包的興起。一個病人在美國的醫院照了X光片,醫院會把片子傳到印度,由印度的X光醫師讀片子,再把診斷傳回美國,因為傳片子並在印度僱一個X光醫師比在美國僱一個X光醫師便宜多了,而且讀X光片是一種很標準化的工作。

第一章 資訊、科技和人的經濟學(3)

“時位之移人”,從過去到現在,人也許變了。但是,不管人是不是富裕了、是不是有電腦用了、是不是有汽車開了,人的本性卻沒有變化。人具有一定的理性,但不是完全理性,人具有自私性,在決策的時候都想把自己的經濟利益最大化,除此之外,人還都會對激勵機制作出反應。人的這些經濟屬性無論是古代的人物如南郭先生、諸葛亮、曹操和柴進,還是現代的企業管理者;無論是中國的管理者,還是外國的管理者如傑克?韋爾奇、比爾?蓋茨和沃倫?巴菲特,都是一樣的。比如,在濫竽充數的故事裡,南郭先生聽說齊宣王喜歡聽大家一起吹竽,就混在裡面混口飯吃,直到齊宣王的兒子變了方式要一個人一個人地吹,才砸了他的飯碗。南郭先生就是利用資訊的不對稱性把自己的經濟利益最大化了。再比如,面對一個很簡單的問題:“一個棒球棒和棒球一共是1。10元,棒球棒比棒球貴1元錢,那麼棒球多少錢?”普林斯頓大學50%的學生答錯了,密歇根大學56%的學生答錯了,這充分說明了即使是世界頂尖大學的高材生在理性思考上也有侷限性。這還是面對一個很簡單的問題,當面對海量的資料和資訊時,人作為一個決策者,更加無法作出完全理性的決策。__

資訊、科技和人的三角結構

三角結構是最穩定的結構,所以大型建築物裡的桁架結構都是以三角結構為基本單位。資訊、科技和人也形成了一個穩定的三角結構,它們兩兩之間都有著關聯。人是決策者,懂得資訊分析的方法,能夠利用資訊找到一個滿足各個方面約束的最佳化解;資訊是保障,決策者透過採集和儲存大量的資料,然後進行分析,形成有用的資訊供決策使用;同時,決策者也要掌握先進的科學技術,保證不被時代淘汰,並且知道如何有效管理現有的科學技術。

為什麼要採集、儲存和管理資訊?為什麼要投資科技?為什麼要了解作為決策者的人的本性?原因很簡單,就是要做最優的商業決策和制定最佳的商業策略。這是全書的核心所在,後面所有的章節都圍繞著決策者如何利用資訊和科技等手段做最優的商業決策和制定最佳的商業策略這個核心。

利用資訊、科技等手段做最優的商業決策和制定最佳的商業策略從而贏得商場的競爭的例子很多,比如蘋果電腦的成功。20世紀80年代,蘋果電腦曾經是個人電腦的領頭羊,風靡全球。但是,它後來逐漸地輸給了使用微軟作業系統和IBM硬體系統的個人電腦,市場佔有率被擠壓到小得可憐,只有影象行業的專業人士才用,幾乎走到了破產的邊緣。而今天,蘋果公司是美國上市公司市值前幾位的公司之一。蘋果公司的成功和它能夠充分利用資訊科技密不可分,它華麗地轉型到了個人消費電器方面,開始經營音樂、電影等數字產品,推出了幾個重量級的產品如iPod和iPhone,成為了全世界最賺錢的公司之一。

00這樣的例子並不侷限於商場,球場上也是一樣。2006年世界盃足球賽的一場1/4決賽是在德國隊和阿根廷隊之間進行的,這是一場歐洲頂尖水平和南美洲頂尖水平的對決,比賽踢得相當精彩。加時賽踢完以後,比分仍舊是1∶1,要進行點球大戰決勝負。最後,德國隊4射皆進,而阿根廷隊呢,4射2進,有兩個球讓德國隊的守門員萊曼給撲出來了,萊曼成為德國隊晉級最大的功臣。更神奇的是,那兩個進了的球,萊曼都撲對了方向。也就是說,萊曼判斷對手點球方向的準確率達到了100%。如果說這純粹是蒙的,也有點太神奇了。事實上,在點球大戰開始前,德國隊的助理教練給了萊曼一張紙條,上面寫清楚了對哪個阿根廷球員應該往哪邊撲。這張紙條上的方向又是從哪裡得出來的呢?是透過採集分析阿根廷球員過去比賽的點球記錄,看他們習慣於往哪個方向射,然後總結出