早上，顧客們到達購物中心時經常會發現入口處已經堵滿了幾百輛汽車。“為什麼？”顧客們問，“商店還沒有開門吧。”原來，很多購物中心允許中心內商店和餐廳員工隨意停車。如果中心經營者建立起一項制度，鼓勵店員考慮潛在顧客的停車問題，事情會變得多簡單？

強迫他們按照你的方式辦事

記得過去至少五年中，去ATM機取款時，常常要取200美元。我們不得不忍受這樣的過程：先刷銀行卡，輸入密碼，然後選擇“取款”（因為我們需要的金額不在“快速兌現”選項中）。接著就要面對這些總是相同的選項：20美元、40美元、60美元或100美元。由於沒有想要的金額，我們不得不按“其他金額”，然後手動輸入“200美元”。為什麼ATM機不能記住我們每次都取200美元呢？設定這樣一個選項有多難？製造ATM機的公司是不是完全不顧及顧客，刪除了100美元以上的選項呢？還是銀行忽視顧客的要求？又或者是他們都這麼做？

讓他們費盡千辛萬苦找到你

一些電話製造商早已不在鍵盤上設定字母后的若干年，很多組織依然堅持使用過時的字母作為自己的電話號碼。更糟糕的是，他們經常只寫字母不寫數字，人們不得不花很長時間找到他們的真實號碼，比如說1…555…TUNED…OUT。我們的電話都有重撥的功能，但並不是都有把字母轉換成數字的功能。另一個麻煩是，一些公司的名稱拼寫很不常見，而在電話號碼中他們又使用了不同於公司名稱的單詞，讓人很難辨認到底該撥打哪個號碼。（一些公司甚至利用了這種容易混淆的特點。AT&T’s　1…800…OPETATOR價值300　000美元的業務流到了競爭對手MCI’s　1…800…OPETATOR的手中。）這些習慣降低了人們撥通你們公司電話的可能性。

用你的活動把他們嚇跑

在華盛頓，週末以及有夜場足球比賽、音樂會或其他活動時，地鐵照樣在午夜時分停運。球迷們不能使用公共交通方式回家，於是大量私家車湧入市中心，停車問題隨之產生。對一座需要在下班後把人們留在市內的城市來說，有什麼原因需要那麼早就停止公共交通等重要服務？

我們總是嘲笑這樣的例子。然而，我們面對著一個嚴肅問題：企業領導者怎麼能讓這種事情發生呢？他們共同的錯誤是企業文化問題。這些案例展示的都是方便企業而不方便顧客的行為。我們只能推斷，這些公司都忽視顧客，或者他們都犯了猜測的毛病。

停止猜測

商業成功最好的預言者是把精力集中在共鳴法這種外部想法內部化並以市場為導向的方法上。然而，我們意識到，製造共鳴不總是那麼容易。“重力”會把你拉回來，讓你和以前一樣不能製造共鳴。因此，我們設計出一種簡單的方法，幫助你提醒自己時刻保持製造共鳴的狀態。

你的業務必須持續解決市場中的問題。

問題：你的業務是什麼？你可能回答：我做會計、鞋類零售和批發或者企業軟體業務。那你就錯了。如果你的組織善於製造共鳴，你應該回答：“我們的業務是，持續解決市場中的問題。”很明顯，這種簡單的想法（描述自身業務方式）能幫助你轉變觀念，保持製造共鳴的狀態。

將這個概念融入自己的業務，就必須瞭解潛在顧客的問題。這些問題是公司的驅動力。下一章，我們將介紹共鳴法。接下來幾章將對每一步驟做詳細介紹，並提供善於製造共鳴的組織的成功例子。

本章小結

◆　我們發現，不能製造共鳴的行為方式中最常見的是這樣的邏輯假設：因為你是某一市場或行業的專家，你理所當然比顧客更瞭解你的產品如何去解決他們的問題。

◆　大多數成功者都具有某種獨特優勢，這種“組織個性”決定了某一組織自我管理和市場運作的方式。

◆　最成功的組織努力製造共鳴並以市場為導向。

◆　揭穿創新導向企業的神話：如果企業僅僅從自身的角度追求創新，那麼他們既不能滿足顧客的需求，也不能帶來銷售的增長。

◆　揭穿銷售導向企業的神話：這些企業雖然能讓銷售活躍一時，但對銷售資源越來越多的投入常常帶來利潤和顧客滿意度的降低。

◆　揭穿顧客導向企業的神話：這些企業將自己的市場侷限在現有的顧客群上，這將導致公司成長的停滯。

◆　僅僅專注於這些方向中的任何一個——顧客導向、收益導向