或者創新導向的公司將承擔更多風險，雖有可能獲得成功，但機率很小。

◆　我們的調研顯示，善於製造共鳴的公司只是獨特的少數。

◆　“重力”讓公司回到不能製造共鳴的狀態，彷彿不去製造共鳴才是他們的正常狀態。持續製造共鳴很難做到，就像堅持鍛鍊一樣。這不是人們自然的思考方式和行為方式（至少在開始階段）。

◆“重力”會讓團隊遠離共鳴法。當會議和討論讓一些人遭受不可避免的“重力”時，我們總是說：儘管你的意見很有趣，卻毫不相關。

◆　不去製造共鳴的經營方式比較簡單。然而，不瞭解市場問題和顧客就進行產品開發的公司會給自己的業務帶來重大風險。

◆　你的業務必須持續解決市場中的問題。

製造共鳴（1）

第三章　製造共鳴

——怎樣開發、營銷和銷售我們的

目標市場買賬的產品？

1999年，沒人意識到一個嚴重的市場問題為一個汽車租賃公司帶來了創造突破性產品體驗的機會。畢竟，租車行業最後一次重大創新發生在1946年。美國密歇根州汽車代理商沃倫？安飛士厭倦了在機場外面長時間地等候計程車，於是在弗羅裡達州和密歇根州開辦了安飛士航空租車系統。當時，租車公司都在市中心的大型車庫選址。但作為一名善於製造共鳴的管理者，安飛士理解商務旅行者面對的問題，開創性地在各大機場提供租車服務。他的新服務在隨後數年裡引起了成千上萬顧客的共鳴，公司資產迅速擴增到10億美元。五十年後，仍有很多人認為，安飛士發現了租車市場最後一個非凡的機會。

羅賓？蔡斯和安特耶？丹尼爾森緊隨其後。在柏林度假途中，他們偶然瞭解到會員分車的概念，這激起了他們的興趣。蔡斯和丹尼爾森回到波士頓後，對當地居民的開車習慣進行了調查。調查內容包括當地居民的私家車擁有量和租車情況。他們深入瞭解城市居民的生活方式，以及這種生活方式對汽車使用情況的影響（平時、週末和假期等各個時段）。想避免有車族諸多麻煩的城市駕車者，覺得現有租車公司的服務使用起來並不方便，但他們時不時還是需要租用1、2個小時。

2000年，擁有豐富新型知識的蔡斯和丹尼爾成立了Zipcar公司。他們的新租車公司獨具特色，採用會員制度，引起了市場的共鳴。Zipcar會員可以線上登陸自己的賬戶預定車輛，透過無線技術自動獲得授權使用。會員支付月費，外加每次的使用費，就可以開車去Home　Depot或Costco、到郊外探望米莉姨媽或者去機場接朋友了。

傾聽現有顧客的意見遠遠不夠

我們發現，令人著迷的是（但並不在意料之外）市場新入者往往能創造出突破性產品，開發出共鳴器。為什麼已有的租車公司沒有一家能在20世紀40年代在機場建立分支機構？20世紀90年代末，為什麼Hertz、National、Enterprise、Budget等汽車租賃公司，沒有發現有一大群城市顧客已經準備好為以小時為單位記時的租車服務支付費用？想一想，為什麼帶來第一次租車行業革命的安飛士的營銷人員在20世紀90年代依然保持創新傳統，為城市駕車者們開發出新產品？那麼多種市場中，為什麼往往是新公司解決了現有市場的問題？

我們不知道20世紀90年代的各個汽車租賃公司總部內究竟發生了什麼，但我們知道大多數公司第一次成功後都開始回到不去製造共鳴的狀態。他們不再走進市場和人們交談，發現和理解需要解決的新問題，而是根據經驗、大膽的直覺、第三方分析員撰寫的研究報告、行業商務期刊上的文章、顧客要求和反饋表做出產品和市場決策。很多公司的管理方式不能幫助他們瞭解人們願意為之付費的待解決問題。

那麼當時，大型汽車租賃公司內部發生了什麼？從他們現在提供的服務的來看，我們猜想，他們和絕大部分公司做法相同，只是專注於現有顧客服務質量的提高。這是典型的錯誤做法。現有汽車租賃公司並沒有發現Zipcar首先佔領的市場，而是專注於在新的城市和國家建立分支機構、引進新的豪華型或運動型租賃車輛、安裝導航系統、為現有顧客提高附加服務質量等戰略。雖然這些改進對現有顧客有利，但它們並不是能引起共鳴的突破性體驗，不能開拓新市場。缺乏真正的創新意味著，為了開發新業務、幫助公司成長，汽車租賃公司總是在昂貴的廣告上花費數百萬美元。所有大型汽車租