？

◆　你的解決方案會對誰有影響？多少人會受到影響？

◆　你要創造什麼產品或服務來解決這個問題？

◆　你的產品或服務會對顧客造成怎樣的影響？

◆　怎樣把可能成為顧客的人轉變成顧客？

製造共鳴計劃書能幫你制定“行動/不行動”和“購買/開發”的決策。

我們知道，這一檔案中（往往）還可以寫進無數內容，但回答上面樣本中的問題、儘可能寫出直接方法最能幫助決策者制定一系列行動計劃。記住最重要的任務是，抓住自己（或自己的業務）如何解決市場問題的本質。

考量重要問題

很多公司由於缺乏商業成功經驗，往往不知道去考量重要問題。過去十年，我們採訪了眾多知曉考量重要問題的領導者，他們總是儘量剔除冗餘的資料。他們覺得各種資料多到能把他們淹沒，他們不想為此分心。善於製造共鳴的組織不會成為投資人、董事會和分析員帶來的眾多冗雜資料的犧牲品。領導者明白，指標會讓人頭痛欲絕。當然，沒人會爭論說，資料和指標沒有價值，尤其當這些數字為公司帶來了良好的前景。

考量的問題在於，太多公司培訓員工考量錯誤的事物。

很多經理需要提交詳細指標，如銷售的數量和型別（有時需要每天提交）、成功公關的數目（涉及公司的雜誌和報紙文章）、公司網頁的訪問量、工程生產率、區域銷售業績等。其實，這些資料並不重要。想不到吧？它們只能製造緊張的工作環境。考量錯誤的事物（如網站瀏覽量、點選量等）導致不能製造共鳴行為的出現。

相反，應該考量的是，你和你的團隊召開了多少次會議去了解顧客的想法；你有多少次走出辦公室，約見真實的潛在顧客，瞭解他們；不同顧客群透過什麼方式瞭解到解決他們問題的新方法。如果產品或服務已經進入市場，則應該考量引起不同顧客群共鳴的程度。

簡而言之，創造引起共鳴的產品體驗時，只需要考量重要問題。對重要問題的考量是公司經營的儀表盤，它可以幫你解答這些問題：該不該耗費資金創造新的產品或服務？該不該擴大營銷規模以贏得一個新顧客群？該不該開發新渠道搶佔歐洲市場？

善於製造共鳴的領導者只追蹤能推進業務的有用資訊，而不是一大堆用來證明競爭對手不能製造共鳴的無用資料。

製造共鳴……拒絕信用卡

Forrester　Research調查顯示，三分之一的網民拒絕在網上使用信用卡。對於在網際網路上銷售產品、服務或集資的人來說，這的確是個大問題。加理？馬連奴在花旗銀行擔任了15年的首席信貸官，並曾效力於美國第一銀行，負責信貸管理和市場營銷。他了解到了電子商務的這一問題，於是開辦了一家新公司Bill　Me　Later線上支付公司來解決這個市場問題。他的公司瞭解到，人們很擔心自己的個人信用卡資訊被盜。儘管行業報告顯示，低於1％的信用卡詐騙案與竊取網上信用卡號碼有關，顧客還是覺得這個問題真實存在。Bill　Me　Later也瞭解到，顧客進行交易時通常不會輸入信用卡號碼。例如，如果他/她的錢包不在身邊，就無法輸入卡號。儘管大多數細分市場信用評分較高，他們也不會隨身攜帶信用卡。。　最好的txt下載網

第三步：量化影響（7）

2002年，Bill　Me　Later開始為消費者推出一種新的信貸工具。這一挑戰令人怯步，很多大型銀行都嘗試過，卻普遍遭受失敗。（如馬連奴之前的僱主花旗銀行和美國第一銀行。）行業內的最後一個共鳴器是二十年前推出的發現卡（Discover　Card），該卡開發費用不菲。

使用Bill　Me　Later支付服務，網路消費者只需輸入自己的出生日期和社會保險號後四位。Bill　Me　Later可以使使用者透過其專利流程，迅速透過準信用卡賬戶登陸。兩週後，公司會以郵件形式傳送購物賬單。和信用卡一樣，消費者可以選擇無息償還或過期支付。這一過程解決了不隨身攜帶信用卡的人和擔心網路安全的人的嚴重問題。同時，選擇用Bill　Me　Later支付的網上零售商也能獲得更多的銷售機會。

事實上，Bill　Me　Later也對零售商進行了顧客群調研，瞭解他們的市場問題。他們發現，零售商需要支付給信用卡公司2％以上的費用。Bill　Me　Later瞭解每一個百分比對具有強烈利潤意