法，是因為它的僱員和經行列車都少。然而當規模擴大，管理上的問題就隨之以快得多的速度增加。這就是“機構困境”遇到的“生日悖論”：不僅管理資源本身佔用資源，並且管理上的難題增長速度比機構規模更快。

對此兩難困境，麥卡勒姆建議的解決方案包括明確規定相關軌道各段的責任。中央管理部門監管地方分支機構及通行於相應區域的火車。麥卡勒姆為紐約和伊利鐵路公司引入了數個正式的創新：強有力的層級式監管，包括對鐵路實施明確的分割槽組織和管理，讓不同的主管對不同的路段負責。他用以表達這種組織形式的圖表大約就是歷史上第一張商業組織機構圖了。這個方法被其他鐵路公司廣泛借用，而後流傳到其他型別的公司。

第2章　分享是機構困境的解藥（8）

除了對於管理架構的革命性行動，麥卡勒姆還撰寫了運營層級型組織的六條原則。多數原則也在你的意料之中（第一條即確保“妥善地分配責任”），但第五條值得在此一提：他的管理系統的設計目的是“透過日常彙報與檢查體系產生資訊，這些資訊既不應讓最主要的長官們感到尷尬，也不應削弱他們對於下級的影響力”。如果你曾經感到奇怪，為什麼大型機構裡員工所知道的和CEO所知道的，那麼多都被互相遮蔽起來，現在就不必再猜想了：在管理文化的創始時期，層級系統設計的一個本質要點，就是限制資訊溝通，使之僅能在相鄰層級間流動。

後管理型組織當一個組織承擔了某項任務，就應該對於協調多人的難度做某種控制，並且群體越大，這個需要越緊迫。標準的