自己新的可拍照手機。她不是全職的新聞記者，只是一個有照相機和部落格的公民，但恰恰在傳統媒體都被噤聲的時候，她參與了一個有著全球性影響的事件。

以上舉的例子差異頗大——“美人魚*”是溫和的荒謬，倫敦爆炸案則是可怕的嚴肅，軍事政變尚屬人為的干預，海嘯實則自然的毀滅。其間共同的線索則是彙集這些照片所牽涉的複雜性。每組攝影師都是一個潛在的群體，即他們都只存在於某種潛在的可能情勢，而想要以常規方法將他們轉化為實在的群體則實非易事。“美人魚*”的照片重要度太低，不值得機構勞神費力。倫敦爆炸案的照片攝於當場。海嘯造成的破壞綿延至成千上萬公里的海岸，照片用途甚至包括尋找失蹤人員，這已經超出典型新聞採集的範疇。泰國政變中，軍方統治者成功地對媒體組織實施了限制，從而給了業餘攝影者機會，使得他們在提供街頭坦克的鏡頭上拔了頭籌。在以上每個事件中，協調潛在攝影者都包含巨大成本，從而足以挫敗任何機構快速組織照片並實現全球釋出的設想。

聚合併發布照片這種事並不像把人送上月球的那種任務。在像Flickr這樣的服務發明之前，阻礙照片分享的並不是某種絕對難度，而是其相對難度。顯而易見，無論對攝影者還是觀眾，把照片拿出來對他們都有一些價值。但在許多情況下，由於機構困境的存在，這些價值敵不過成本門檻。Flickr避開了這些問題，它的辦法不是增加管理層對於攝影者的監管，而是首先完全放棄監管的企圖，改為提供工具，讓那些潛在的群體自我同步和協調。

第2章　分享是機構困境的解藥（7）

第一張組織結構圖傳統的管理層監管的結構通常示意為組織結構圖，這張圖顯示出官方的組織結構層級關係。它是瞭解某個組織的彙報關係所可能有的最簡單的方式。它通常是一個由矩形格子和箭頭構成的倒置的樹形。最頂上的格子代表組織的首領，下行的線條將這個格子與各位高管、副總裁連起來，並透過管理層的層級關係延伸向下，直至底部的群眾，這些人也由矩形格子代表，但連線他們的線條不再向下，而全都指向上方。組織結構圖同時表述了責任和溝通渠道——在這樣一張圖表上任意相連的兩個格子中，在上的格子代表上司。CEO的指示透過管理層級關係下行，來自員工的資訊則沿同樣的渠道上行。相對市場的混亂無序狀態，組織結構圖描述了清晰明確的責任關係，企業也正因這明確的性質達成超過純粹市場表現的成績。

組織結構圖好像某種機構牆紙——滿眼皆是，並且不是特別具有戲劇性。將組織結構圖視為某種發明似乎有些好笑，不過它的存在及其形式確實與組織結構圖被首先廣泛應用的環境很有關係，那就是19世紀的鐵路管理。艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred　Chandler）在他的書《看得見的手》（The　Visible　Hand）中不厭其煩地記載了各種開創性的管理方法。運營一條鐵路的關鍵問題在於安排東向和西向的火車共用同一條軌道，因為在任何一條線路上增加一條鐵軌都昂貴得要命。到1840年，長途軌道建設先鋒西部鐵路公司（Western　Railroad），已經需要處理每天對開的12列火車會車的問題了。這種情形造成了明顯的安全風險，此風險很快從潛在可能變為現實：1841年10月5日，兩輛客運列車迎頭相撞，造成2人死亡，17人受傷。事故驚動了公眾和國會，並迫使鐵路公司反思其管理方式。

隨後的15年裡，鐵路公司增加投入改善監管。結果他們的安全記錄提高了，而企業盈利能力卻下降了。比起小的鐵路公司，像西部鐵路這樣的大公司當然能把更多的人和貨物送到更多的地方，然而管理企業的成本增加得更快。比起那些小型競爭者，西部鐵路在每公里鐵軌上掙的錢甚至更少。紐約和伊利鐵路公司（New　York　&　Erie　Railroad）的一名鐵路主管戴維·麥卡勒姆（D*id　McCallum），對盈利能力的下降提出了他的解釋，同時也提供瞭解決方案。他在1855年的主管報告裡寫道：

對於一段50公里長的鐵路，其主管能夠親自關注到運營，並可能時常過問細節……再不完美的系統在這種情形下都可能相對成功地執行。

而如果管理一條500公里長的鐵路就是完全不同的狀態了。可能適應於運營一條較短鐵路的任何系統，都會顯示出它完全不能滿足一條較長鐵路的需要。

當事情變大了，它就不同了。一個小鐵路公司適應於專人專線的管理辦