後管理型組織當一個組織承擔了某項任務，就應該對於協調多人的難度做某種控制，並且群體越大，這個需要越緊迫。標準的甚至是普遍的解決方法是設立一個層級結構，按角色給每個人在組織裡安排一個位置。用羅納德·科斯的說法，麥卡勒姆的系統透過增加管理結構降低了運營一條鐵路的交易成本。這個辦法大大簡化了責任關係和資訊流通渠道，超大型的組織也變得可以管理。當然，這樣一個組織的個體成員必須同意被管理，這類許可通常透過支付報酬得到，並且，持續得到報酬的可能將視個體是否積極響應他們的經理所提出的需求而定。

通常，對一個組織來說，當指導額外僱員所獲得的好處小於管理他們的交易成本時，這個組織才會擴張。羅納德·科斯著重分析了企業的情形，但協調工作的成本問題適用於各種型別的機構。出於許多相同的原因，天主教會和美國陸軍同許多營利機構一樣採用了層級結構。教皇與神甫之間，或者總統與列兵之間的結構性層次，與紐約和伊利鐵路公司的總督導和司乘員間的層次一樣，都是同一種力量的產品。層級型組織減少各類交易成本，卻並不能消除它們。

設想一家擁有1　500名僱員的公司，其中每名經理管理六名員工。CEO有六位副總，每個人指導六位主管的工作。對於這樣一家公司，在老闆和員工之間已有三個級別的管理層。要是想讓員工和老闆更接近些，你必須增加每位經理所負責管理的員工數目。這樣將減少層級關係，但也同時減少了每位職員所獲得的平均管理時間（或迫使每個人每天花更多時間互相溝通交換資訊）。當一個組織成長得非常快，它可能達到科斯理論中隱含的臨界點。到某個點上一個機構不可能繼續成長並維持正常執行，因為那時管理企業的成本將吃掉全部利潤率。你可以把它理解為“科斯天花板”（Coasean　ceiling），超出這一點，標準的機構形式就不再管用。

科斯的理論也告訴我們交易成本中細微變化的影響。當這類成本溫和下降時，我們將會看到兩件事：第一，最大型的公司將擴大規模（換一種說法，即組織規模的上限與管理成本成負相關）；第二，小型公司將變得更有效率，比起較高交易成本環境下的同樣公司，小型公司能以較低的成本做更多的生意。這兩個效應可以很好地描述戰後的工業世界：僅僅因為它們擅長管理交易成本，像20世紀70年代的國際電報電話公司（ITT）和近年的通用電氣（GE）這樣的巨型集團，憑藉它們的管理才幹擴張到許多不同型別的行業。與此同時，中小型企業噴薄而出，原因是這類企業更長於發現和利用眾多新的機會。

第2章　分享是機構困境的解藥（9）

然而，如果交易成本不是緩和下降，而是突然瓦解呢？從科斯的獨創性工作中較難預測到這樣一種情形，而他的理論原本是純粹學術性的。但現在不一樣了，這種情形正在發生，或者說已經發生，而我們已經開始看到一些結果了。

任何人只要在一個超出12名僱員的組織中工作過，都能意識到機構成本。當你總是有太多會議要開，太多文件要處理，太多層級的批准（麥卡勒姆式梯度）要獲取的時候，你就是在同這樣一些成本打交道。到不久以前，許多這樣的成本不過是飲水機旁的牢騷——每個人都抱怨機構開銷卻不指望有多大改變。在這樣一個世界（直到不久前我們都生活在這樣一個世界），要完成任何一件任務，無論其重要性如何，管理層監管都只是做事情的成本之一。

但是，如果有些任務本身抵不上其管理層監管的成本，情況會怎樣呢？到不久以前，答案一直都是，“那樣的事不會發生”。由於交易成本，許多可能的商品和服務都沒有變成現實。比如將倫敦公交爆炸案的業餘紀實聚集起來這樣的事情，根本在可能性之外。現在那個爆炸案圖片集存在，是因為人們一直都想要共享，而曾經阻礙全球範圍內共享的障礙已經不復存在了。你可以將這些行為看做它們落到了科斯理論的“地板”之下——它們對一些人有價值，但以任何機構的方式做都太昂貴，因為一個機構要生存，其基本和不可拆卸的成本都決定了那些行為不值得實施。

我們作為人對於群體活動的基本慾望和才能，幾乎總是受到組織行為複雜性的阻礙。群體裡的協調、組織甚至溝通都很困難，並且隨著群體的擴大而難度愈發加大。這個困難意味著，一種方法不管多麼缺乏效率，只要它有助於協調群體行為，只要它聊勝於無，都會傳播開來。小型群體有協調行動的多種方法，比如輪流給每個小組成員打電話，或者