同舟共濟，指股東、管理層和員工的集體主義精神，以及組織對社會的奉獻精神。

九是致力於人的成長，不僅指員工的職業成長，還指其個人成長、精神成長。即不僅是作為員工的成長，而是作為“人”的成長。

十是建設社群，透過僕人式領導者個人對具體社群的奉獻，帶動大家重建社群。格林利夫認為大型組織衝擊了社群在社會中的重要作用。

第五級領導人，就是僕人式領導。

韋爾奇的管理“新法則”

對於傑克·韋爾奇來說，四年一個輪迴。

2002年，當安然、世通崩潰，從而引發資本主義世界對大企業CEO的質疑大潮之時，《經濟學人》雜誌5月4日的封面，是一尊坍塌的韋爾奇的全身塑像，大字標題是“偶像倒塌”。

2006後，當新舊商業模式交替和全球競爭加劇，美國商業界在反思自己的管理實踐之時，《財富》雜誌在7月24日的封面，是以“禁止進入”的交通標誌做框的韋爾奇的頭像，大字標題是：“抱歉，傑克！”

這一次被放上審判臺的不是他的道德，而是管理思想。封面上還有三行小字：“韋爾奇的制勝法則/不再適用了/（但是我們找到了新的適用的七條）。”這七條新法則和七條所謂的來自韋爾奇的舊法則一一對應，除舊立新。

新法則一：敏捷為上。對應的舊法則是：大狗通吃。

新法則二：發現利基市場，創造新產品。對應的舊法則是：不做第一，就做第二。

新法則三：顧客至上。對應的舊法則是：股東至上。

新法則四：目光向外看而非向內。對應的舊法則是：精益而且精簡。

新法則五：選用有激情的員工。對應的舊法則是：對員工排名，重用排名靠前的。

新法則六：挑一個勇氣過人的CEO。對應的舊法則是：挑一個魅力過人的CEO。

新法則七：追求“靈魂”，即價值觀。對應的舊法則是：追求“力量”，即利潤。

《財富》的這篇文章站得很高，但是站不住腳。

首先，新法則並不新。比如第一條，就是“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”，管理專家天天念，至今已覺不新鮮。而強調顧客、激情、勇氣和價值觀又有什麼新意可言？

其次，七條規則並不在一個層次上，先後次序也大有問題。這裡面最要緊的是對“股東至上”和“追求利潤”的批駁，因為這兩點是所謂的盎格魯—薩克遜式資本主義的核心特徵。可惜，因為對這樣深層次的問題的反省是“自發”而非“自覺”的，因此完全沒有抓住要害。

比如對“股東至上”的反駁，所引的哈佛商學院教授庫拉納①（①庫拉納（Rakesh　Khurana）為哈佛商學院在組織行為學領域的副教授。）的觀點（創造股東價值變成了創造季度盈利，使得CEO不對未來投資）不是關鍵，所引的管理大師柯林斯的觀點（大多數的所謂的股東只是持股時間很短的炒股者）才算摸著了邊。因為沒有摸到要緊處，所以提出的“顧客至上”就不算找到了正解。

而且，這些新舊規則並不是對立的關係。大狗就不能敏捷嗎？CEO就不能又有魅力又有勇氣嗎？一般認為韋爾奇是魅力型CEO的代表，但是當年因為他在通用電氣大刀闊斧的改革而被稱為“中子傑克”，難道不是勇氣十足嗎？“顧客至上”（且不說“顧客至上”本身不一定就對）和“股東至上”就一定是對立的嗎？

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第五章 領導力（3）

最後的也是最重要的原因是：管理上沒有放之四海而皆準的真理，沒有任何時候都正確的法則。把管理法則粗暴地劃分為“對”的和“錯”的，是錯誤的。這新舊一共十四條管理法則，都是對的，但是適用於不同的企業和企業的不同的生命週期。

《財富》是把韋爾奇作為一個符號（20世紀美國CEO的化身）來批判，但是韋爾奇同時也是活生生的人，所以他很生氣。而且《財富》還把韋爾奇的接班人伊梅爾特①（①伊梅爾特（Jeff　Immelt）為韋爾奇的繼承人，通用電氣現任CEO。）作為投向“新法則”的正面人物來吹捧，更讓韋爾奇生氣。

不過後果不嚴重，韋爾奇只是給《財富》寫了一封信，主要內容有三點。一、《財富》這麼做，是為了跟《商業週刊》（韋爾奇和太太在那裡開有專欄）競爭的下流手段。二、大多數所謂的舊規則，他並沒信奉過。三、大多數所謂