企業能夠獲得整個市場，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者，因為購買者實在太多、太分散，而且他們的需要和購買習慣各不相同。此外，企業在滿足不同市場部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個企業都必須尋找到最適合自己的市場，而不是試圖滿足整個市場。

“見縫插針”的實質就是抓住時機，儘量利用一切可以利用的機會，採取行動，達到預期的目的。如果把“縫”看作是一種機遇的話，“見縫”則是要善於發現機遇，捕捉機遇，然後不失時機地“插針”，充分利用機遇，實現自己的宏偉藍圖。

弗納斯薑汁酒是一種醬色、溫和的軟飲料。對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯薑汁酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲櫃檯喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯薑汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯薑汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯薑汁酒來治小孩吃壞的肚子或者緩解疼痛的喉嚨。對絕大多數底特律成年人來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間的包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。

軟飲行業由兩大巨人統帥。可口可樂公司佔42％的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32％的市場佔有率向可口可樂發動強勁的挑戰。可口可樂和百事可樂是“軟飲料戰”中的主要鬥士。它們為爭奪零售貨架發生了持續猛烈的戰鬥，使用的武器包括：源源不斷的新產品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍，以及鉅額廣告和促銷預算。

一些“第二層”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同佔領了約20％的市場份額。它們在較小的可樂和非可樂細分市場中挑戰可口可樂和百事可樂。當可口可樂和百事可樂爭奪貨架時，這些第二層品牌經常會被擠出來。可口可樂和百事可樂制定了基本規則，如果較小的品牌不遵守，就會有被擠出或被吞併的危險。

同時，還有一群專注於雖小卻忠貞不渝的細分市場的特製品生產商，相互爭奪剩餘的市場份額。這些小企業儘管數量很多，但是每一家的市場佔有率都很微小，通常不到1％。弗納斯就屬於這“所有的另一類”群體，彭伯和七喜在軟飲料戰中只是被擠出貨架，而這些小企業卻有被碾碎的危險。

當人們在比較弗納斯和可口可樂時，禁不住要問：弗納斯是如何生存的？可口可樂每年花掉近3．5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬美元。可口可樂有長長的一列品牌和派生品牌，如可口可樂經典、可口可樂Ⅱ、櫻桃可口可樂、低卡可口可樂、無咖啡因可口可樂、低卡櫻桃可口可樂、無咖啡因低卡可口可樂、雪碧、特伯、甘美黃、小婦人蘇打水等，而弗納斯只有兩種形式：原汁的和低卡的。可口可樂巨大的銷售推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺佈著零售商；而弗納斯只有小額市場營銷預算，並且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當地超市裡找到弗納斯薑汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場，零售店通常也只給弗納斯少許貨架面，而許多可口可樂品牌會有50％到100％的貨架面。

但是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺！這是怎樣辦到的呢？弗納斯沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業直接較量，而是在市場中“見縫插針”。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰可口可樂以獲得軟飲料市場較大的佔有率。但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創造另一種弗納斯薑汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個雖小但能獲利的市場份額。而且，對這個市場中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1％的市場佔有率就等於5億美元的零售額！因此，透過抓住難得的市場機會，選擇適合自己的市場位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。

□創新能夠一本萬利

在商業競爭中，各公司的產品常常會“勢均力敵”，不分上下，這時競爭的勝負便取決於產品的質量高低。俗話說：“不怕不識貨，就怕貨比貨”。消費者在比較中就會知道誰優誰劣。那麼，他們會擇優而劣汰，而劣者將無市場。所以，公司都將提高產品質量作為取勝之道。美國一家洗衣機公司的廣告中這樣寫道：“本公司負責維修的人員是世界上最孤獨的人。”如果負責產品維修的人真正孤獨了，那麼，產品本身一定有很多的朋友。事實