君上任時，方圓百里，老百姓紛紛扶老攜幼，前來歡迎孟嘗君，歡呼之聲，不絕於耳。這時，孟嘗君才恍然大悟，如果沒有馮�NFDA1�當初買回來的“義”，哪有今天如此熱烈的夾道歡迎。

而在三國時期，智囊已經達到了軍之必備、國之必有的程度，而且分層別次，國有國相，軍有軍師，各部兵馬將領又都有自己的隨身謀士，做到了層層有參謀，事事可諮詢。劉備曾經說過：“雖有關張敵萬夫，豈勝諸葛一良圖。”曹操在郭嘉死後，曾哭倒於地，說：“郭嘉之死，這是老天要使我失敗啊。”劉備、曹操始終把得天下與得謀士聯絡起來。一部《三國演義》自始至終都貫穿了一條思想：成事在於人謀。

在中國歷史上，任何一個精明能幹的將帥、帝王都是善於利用“外腦”，依靠智囊團做出重要決策的。領導的高明往往是建立在智囊團高明多謀的基礎上，因為“謀”與“斷”是結合在一起的。

現代社會的迅猛發展，各方面的情況千變萬化，商人在決策過程中，更要發揮“智囊團”的作用。只有在智囊團對問題進行廣泛深入地調查研究，制定出多種可行性備選方案以及對利弊得失做出充分的說明之後，商人才可以決策。決策之後，如果遇到了重大問題，應由智囊團進行追蹤檢查，及時修正和調整原來方案或提出應變方案，這是決策工作減少失誤，並納入科學化軌道的一個重要環節。

同時，也應該看到，商人應該在決策中處於主導地位，對於智囊的謀略，要認真地對待和審慎地處理，不要忘記自己的主導地位。一個成功的商人，要善於利用各類專家的頭腦，在專家工作的基礎上做出正確的決策。同時，又不能為專家所左右，牢記自己的職責。商人的職責在於“斷”，切記這是商人在工作中最為關鍵的一個環節。

下面講一個失敗的例子來從反面說明智囊的重要性。

建安五年春，彭紹厲兵秣馬，準備率十萬大軍攻伐曹操。袁紹的謀臣田豐認為此舉不足取，便對袁紹說：“現在徐州已經攻破，曹操軍隊銳氣大增，不可以輕敵，不如觀察一段時間，發現時機再行動。”

但袁紹頭腦發昏，哪裡聽得下去！

田豐再次進諫，袁紹發怒了：“你們這些文人弄文輕武，使我喪失大義！”

田豐仍在勸戒袁紹：“如果不聽臣良言相勸，出師將不利。”

袁紹大怒，將田豐投入大獄、率軍出征。結果，官渡一戰，袁紹被曹操殺得人仰馬翻，大敗而歸。

這時，獄吏來見田豐說：“與您賀喜！”

田豐說：“賀什麼喜？”

獄吏說：“袁將軍大敗而回，您一定會被重用了。”

但是田豐很瞭解袁紹的為人，他笑著說：“我今天死定了。”

獄吏很吃驚：“別人都認為這是好事，您怎麼說死定了呢？”

田豐說：“袁將軍外表寬厚內心狹隘，不會顧及忠誠。如果勝利了高興，或許能赦免我；但是戰敗了羞辱而歸，我沒有生的希望了。”

袁紹回來，果然以謠言惑眾的罪名將田豐殺了。

英國有個政治學家叫帕金森。他寫了一本名叫《官場病》的書。其中談到，官場上有一種通病：“自上而下奉行的是‘能級遞減’，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外。”後來，這種病就被叫做“帕金森病”。為什麼要找比自己差的人呢？因為這樣的下屬往往有一大優點，那就是“聽話”。當然也有不患這種病的領導。不過，袁紹妒嫉智囊人物的下場也是十分可悲的。因此作為領導，一定要珍惜人才，重用智囊。

被譽為美國鋼鐵工業之王的卡耐基說過：“你可以將我所有的工廠、裝置、市場、資金全部奪去。但只要保留我的組織和人員，幾年後，我仍將是鋼鐵大王。”

卡耐基的話反映了西方資產階級企業家在管理思想上的一種反省，即他們認識到，人的因素是最重要的。

卡耐基死後，人們在他的墓碑上刻上了這樣一首短詩：“這裡安葬著一個人，他最擅長的是，把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。”

作為一名管理者，要想做到樂於用比自己強的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。有些商人之所以不樂意用比自己強的人，除了怕這些人難以駕馭，擔心彼此之間容易發生意見分歧，工作會受到影響外，主要還是嫉賢妒能的心理在作怪，總以為自己是領導，自然應該是佼佼者，各方面都應該比別人高上一籌。因此，