從製造方來看，日本的第二大和第三大鋼廠日本鋼管和川崎制鐵合併成為JFE，以此日本的高爐鋼廠實際上重組成了新日鐵和JFE兩大陣營。從流通方來看，在日本的主要商社中，伊藤忠商事和丸紅的鋼鐵部合併，誕生了丸紅伊藤忠之後三菱商事和日商巖井組建了美達王，綜合商社的鋼鐵部實際上形成了包括三井物產、住友商事在內的四大商社體制。

企業的重組合並所獲得的規模效應是毋庸置疑的，但更重要的是，透過重組合並可以把合併前各自的強勢和弱勢變為整個行業的強勢，把以前重複的部分整合後以提高效率，使合併後的企業具有真正的競爭力。

由於眾多的中小企業的存在，造成被淘汰的“小魚”日益增多的風險，也可以把重組合並看做是一個促進穩定的手段之一。

在出口貿易方面，日本商社對貿易摩擦問題也非常敏感。為解決貿易摩擦問題，需要龐大的人力、精力去應對，同時因貿易摩擦引起物件國的一系列限制進口的措施，最終還是影響到了長期以來日本鋼鐵業維持良好貿易關係的終端使用者，他們的需求受到了直接影響。

日本鋼鐵企業和商社迴避貿易摩擦的關鍵是自主管理，不急於求成，不一味地追求過快地擴大規模，對客戶的真正需求、品種、數量等進行有選擇的評估，考慮該物件國的鋼鐵產業的具體情況，謀求穩定、持續的貿易關係是其制勝的關鍵。日本的過去和現在，生產量的20％~30％用於出口，這一比率一直保持穩定。

保持秩序和穩定還有另一個關鍵，即對供求的預測和統計。日本鋼鐵廠擁有鋼鐵行業的過去實績和將來的預測資料。

鋼鐵廠根據將來預測的統計資料制訂中長期生產計劃，有時根據供求預測有目的地制訂出低於生產能力的生產計劃，同時隨時跟蹤日常變化，對生產計劃進行修正。

為使生產量不大於需求量的生產方式就是實行訂貨生產。商社對鋼廠下訂單，鋼廠接到訂單後才會著手生產。其中有70％是實際收到使用者的確認訂單後才下單給鋼廠的，這就基本保證了鋼廠的生產量不會偏離實際的需求量。以前那種認為只要鋼廠生產出來就會有人買的想法，在市場上已經行不通了。

基於嚴密的未來預測所制訂的生產計劃以及訂貨生產的這一基本模式，減少了對整個鋼鐵市場的壓力，形成了相對穩定的供求關係。合理的生產、合理的銷售最終形成了鋼廠、流通，直至包括終端使用者在內的整個供應鏈的多贏關係。為了使這些預測統計資料更正確，同時瞬時地進行修改，反應迅速，鋼廠和商社還聯手開發了互通的電子資料交換（EDI）系統。

日本的主要鋼廠和商社都已擁有了EDI系統處理日常的訂單等業務，訂貨EDI系統的資料可以直接和生產、統計相聯絡。

民資鋼企：中國新勢力

在鋼鐵業發展中，或是其他行業發展中，到底是以競爭能力強的企業去兼併競爭能力弱的企業，還是以競爭能力弱的大企業去兼併競爭能力強的中小企業？到底是以國資兼併民資為唯一標準，還是可以打破所有制侷限，民資也可以兼併國資？

1992年，中國最大10家鋼鐵企業市場佔有率為48％左右，這一比例一直維持了10年。從2002年開始佔有率開始明顯下滑，2005年這個數字已變為32％。而日本前5家鋼鐵企業的鋼產量佔全日本鋼產量的75％，歐盟6家鋼鐵企業鋼產量佔歐盟整個鋼產量的74％，韓國僅浦項一個企業就佔據了韓國65％的份額，而法國阿賽洛鋼鐵公司幾乎囊括了法國的鋼鐵生產。

比如民營企業中的沙鋼、日照鋼鐵和復星集團，無論是企業規模，還是資產質量，或是公司高管的敬業精神，都領先於國有鋼鐵企業，為什麼這樣的企業要被效率更差的國有鋼鐵企業兼併？

1975年，沙鋼沈文榮等人自籌資金45萬元人民幣創辦鋼鐵企業，經過34年的發展，目前沙鋼的總資產為1100億元人民幣，相較於創始階段的資金規模，沙鋼實現了244444％的增長，2008年銷售額為1452億元人民幣（約合213億美元），被美國《財富》雜誌評為世界500強企業，是進入排行榜的第一家中國民營企業，排名444位，比2008年入選的中國聯想集團的499位更加靠前。

目前，沙鋼總資產超過437億元，佔地10平方公里，職工9800餘名。沙鋼之所以能夠有今天，完全是靠沈文榮這樣優秀的民營企業家一手操持起來的。在競爭過程中，他們沒有國有鋼鐵企業的