式銷售到中國，到了國內卻變身為現貨礦。

不能不說鐵礦石進口資質這一體制已經被嚴重扭曲，由此造成的價格雙軌制為擁有特權的企業和貿易商創造了巨大的尋租空間，鐵礦石進口的相關制度已經淪為了*裸的尋租工具。這一機制不僅違背了中鋼協的初衷，沒有起到淘汰落後產能平抑市場價格的作用，反而成就了利益盤剝的金字塔，底層是廣大沒有進口資質的中小鋼企，中間是倒賣鐵礦石的大型企業和貿易商，最上層是三大礦業巨頭。實際上，這個金字塔還應該在最底層再加一層，那就是國內廣大的消費者，因為我們是生產環節最後的埋單者。

不僅鐵礦石進口機制淪為尋租工具，現行的生產企業聯合談判機制也越來越像是一場尋租遊戲，成為大企業打擊對手謀取小集團利益的手段。

在長協礦倒賣的利益鏈條暴露出來後，寶鋼作為中國鋼鐵行業的代表，其立場受到質疑。

早在第二次參與談判後，就有業內人士對寶鋼的代表資質提出了疑問：寶鋼在鋼材市場擁有一定的定價權，具有很強的成本轉嫁能力，鐵礦石價格漲多少其實對寶鋼來說並沒有太大的影響；但其他鋼鐵企業卻不一定能夠承受高價鐵礦石，這樣，寶鋼可以利用機會剷除競爭對手，佔領更多的市場份額。

即使是在鐵礦石漲價最兇的2008年，寶鋼僅用一次提價就完全轉移了鐵礦石成本的漲幅。這是因為，高價鐵礦石對鋼價能形成很強的支撐，成本推動鋼價上漲，寶鋼提價的空間也隨之拓寬。寶鋼每年都會在談判關鍵時刻提價，每次都會引來業界的質疑。

經過幾年談判，業界對寶鋼的質疑已經累積到了頂點，尤其是同行業的其他鋼企，對寶鋼怨聲載道。2009年年初，大量鋼企紛紛到商務部去告狀，無奈之下，寶鋼的談判首席代表位置被架空，取而代之的是中鋼協全權主導。

但是，即便是中鋼協出任談判代表，也沒有對這種聯合談判的機制做出太大的修改。以往寶鋼談判時，代表的僅僅是寶鋼一家的生產需求，甚至算不上是聯合談判；中鋼協登場後，提出了總量談價的策略，即不再是單以寶鋼一家的需求去談判，而是以國內主要鋼鐵企業的需求去談判。但是這個“總量”顯然只代表了行業的一部分，未及全部，所囊括的範圍不言而喻。

無論是中鋼協本身，還是作為談判代表，中鋼協所代表的利益集團都很明確，而由其倡導並建立起來的一系列機制顯然帶有很強烈的傾向性。可嘆的是市場自有其執行規律，並不由人，中鋼協建立的鐵礦石進口相關制度非但沒有將市場調控到讓人滿意的地步，卻被利益驅動下的企業或個人用作了尋租工具。

最大的民營鋼鐵企業沙鋼集團董事長沈文榮既站在民企的陣營裡，又是大型鋼鐵企業的代表，他對鐵礦石談判簡短卻精闢的評論也許更容易讓我們接近真相。

沈文榮認為：“鐵礦石談判的問題出在我們自己內部，而不是外部，如果這個問題不解決，發展鋼鐵企業都是空話。”

對於2009年的談判，沈文榮在談判開始前就抱著冷靜的心態：“要看談判代表能不能代表中國鋼鐵行業去談。如果沒有中國鋼鐵行業強勢談判代表，談判可能還是失敗的，說不定還要加價。”

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國企改制

在鋼鐵行業，國有企業是天生的寵兒，政策對其百般呵護，既包括進口鐵礦石方面，還照顧到了企業發展的方方面面。在改制多年後，行政調控的影子仍然揮之不去，甚至越來越形象化、具體化。最典型的就是政府積極調控鋼鐵企業進行兼併重組，做大做強。

擴大規模不僅僅是政策倡導的方向，實際上也是各個國有大型企業的夙願。

筆者曾經不止一次從鞍鋼內部聽到鞍鋼領導層長久以來的雄心：趕超寶鋼。正是懷著這樣的目標，鞍鋼一直不遺餘力地擴產，投建新專案。2008年投產的鮁魚圈專案是鞍鋼的驕傲，儘管該專案剛投產就遇上經濟危機，成為了2008年鞍鋼股份鉅虧的包袱。

鞍鋼曾經有一次趕超寶鋼的良機，那就是鞍鋼和本溪鋼鐵合併，兩家企業的產量加起來足以抗衡寶鋼。結果是兩家公司合而不併，合併最終流於形式，成為業內行政重組失敗的典型例子。2005年8月，在國家鋼鐵產業新政出臺的背景下，鞍本集團掛牌成立。但時至今日，所謂的鞍本集團只是兩個完全獨立的企業，距離100公里的鞍鋼和本鋼各自為政，各謀發展。

因此，對於鞍鋼來說，投建新專案比兼併重組更容易