及組織間的良好關係，以緩衝談判中的摩擦。這也意味著，在構建談判策略時，要把人際關係與實質問題分開，避免將個人意識牽扯到實質問題的討論中來。　電子書　分享網站

第二章　把人和事分開（10）

建立良好的合作關係。結識對方的確很有幫助。人們很容易對一個陌生而抽象的“對方”產生敵意。假如你認識他，情況就不一樣了。與同學、同事、朋友甚至朋友的朋友打交道，就完全有別於同陌生人交往。越快與對方熟悉，談判就越不費力。瞭解他們的基本情況也就不再是一件難事。於是艱難的談判便有了信任的基礎。日常溝通變得輕鬆而隨意。一句玩笑、一通閒聊便可輕而易舉地緩解緊張氣氛。

建立這樣的關係應在談判開始之前。要了解對方，發現他們的好惡，並透過非正式途徑與他們接觸。比如談判開始前早到一會兒，利用這段時間相互聊一聊，談判結束後再逗留片刻。本傑明？富蘭克林最喜歡用的技巧便是向對方借本書，這會讓對方感到榮幸和滿足，認為富蘭克林欠他一份情。

對事不對人。如果談判者在面對面交鋒中視彼此為對手，就很難將人際問題同實質問題分開。這樣一來，一方針對問題的任何言論都會被對方視為是衝著他們而來。雙方互相防備，反應強烈，完全忽略了對方的合法利益。

對談判各方更為有效的策略是，視彼此為合作者，大家一起冷靜地去尋求有利於雙方的公平協議。

正像兩個落難水手在汪洋大海中的一艘救生筏上為有限的給養髮生爭吵一樣，談判者一開始容易把對方看成對手，視對方為障礙。但為了生存，兩個水手必須把人際問題和客觀問題分開。他們必須認定各自的需求，如需要遮蔽、藥品、淡水、食物等，進而把滿足這些需求當做兩個人的共同目標，同時考慮其他共同要解決的問題，如輪流放哨、收集雨水、將救生筏划向岸邊等。這兩個水手只有並肩協作來處理共同問題，才能協調好利益衝突，獲得更多共同利益。對於兩名談判者，道理也是如此。不管我們之間的關係有多麼緊張，只要雙方聯手合作應對共同面臨的問題，我們就能更好地協調各自的利益需求。

為了改變對方的態度，變正面交鋒為並肩合作，你就得把問題清楚地擺出來：“你看，我們都是律師（外交官、商人、家屬等），如果我們不努力滿足你們的利益，我們也不可能得到令自己滿意的結果。反之亦然。讓我們一起為滿足雙方的共同利益而努力。”或者，你也可以一開始就以共同解決問題的態度對待談判，用實際行動影響對方，使之願意合作。

為了便於談判，雙方最好坐在桌子的同一側，把合同、地圖、白紙或其他能說明問題的材料放在面前。如果相互間已經建立了信任的基礎，那就再好不過了。但不管雙方的關係多麼不牢固，都要努力使談判成為並肩合作的行為。雖然雙方的利益不同、觀點各異，又有各自的感情因素摻雜其中，但雙方應合作來處理共同的問題。

把人與事分開並不等於一勞永逸，你得持之以恆地去做。其基本方法是：將對方當做有血有肉的人來對待，而不是就事論人。至於如何做到這一點將在以下三章中詳細論述。

第三章　著眼於利益，而不是立場（1）

有這樣一個例子：兩個人在圖書館吵架，一個要把窗戶開啟，另一個要把窗戶關上。他們倆為了窗戶應該開多大爭執不休，是露條縫、半開還是開啟四分之三？沒有一種方案能讓兩人都滿意。

這時圖書館管理員走了進來，她問其中一個人為什麼要開窗戶，回答說：“為了呼吸新鮮空氣。”她又問另一個人為什麼要關窗戶，那人說怕有穿堂風。管理員想了一下，把隔壁房間的一扇窗戶敞開了，這樣既有了新鮮空氣，又避免了穿堂風。

明智的解決辦法：協調雙方利益而不是立場

剛才的例子在談判中頗具代表性。表面上看起來，這兩個人的問題在於他們的立場發生了衝突。既然雙方的目標是在立場上達成共識，自然他們思考和談論的都是立場——這往往使談判陷入僵局。

如果管理員只注重他們倆的立場，一個要開窗，一個偏要關窗，她就不可能找到解決問題的辦法。但是她注意到雙方的真正利益，是呼吸新鮮空氣和避免穿堂風。把立場與利益區別開來很關鍵。

利益是問題的關鍵。談判的根本問題不在於雙方立場上的衝突，而在於雙方需求、願望、想法乃至恐懼等方面的衝突。談判方可能會說：

“我正在設法阻止他在隔壁搞房地產開發。”