注意力，並不時地插一句“如果我沒有理解錯的話，你的意思是不是……”對方就會知道他們不是在浪費時間，不是在走過場。他們也會因為有人傾聽並且聽懂其意而感到滿足。人們常說，談判者向對方做出的最不費力的讓步就是讓他們知道，你確實在傾聽他們說話。

善於聽講的常用技巧是，集中精力聽對方說話，要求對方清楚明瞭地闡述其真正意圖，且在模稜兩可或沒有把握時要求對方重複。對方說話時儘量不要回應，而要去真正理解對方。站在對方的角度，考慮對方的需求，理解對方的壓力。許多人以為談判者的高明戰術就是，不要太注意對方所言，不要對他們的觀點表示絲毫贊同。而一名優秀談判手的做法卻恰恰相反。只有理會對方的講話並表示你明白他們的意思，他們才會相信你是在傾聽。當你想闡明不同觀點時，他們會認為你仍沒有領會他們的意思。他們會在心裡說：“我已經告訴這傢伙我的觀點，但他現在說的卻是另一套。他肯定還不明白我的意思。”這樣，他們就不會仔細聽取你的意見，而是考慮換一種你能明白的思路來闡述他們的觀點。因此，你要向他們表明，你明白他們的意思：“你看我領會的對不對，按照你們的觀點，情況是這樣的……”　電子書　分享網站

第二章　把人和事分開（9）

在按照你的理解重複對方所言時，你要從他們的觀點出發，態度積極，措辭明確，清楚表達對方觀點中的長處。你不妨說：“你的理由很充分，看看我是否明白了。我的理解是……”理解不等於贊同。你可以做到完全理解對方，但同時又絕不贊同對方的意見。只有讓對方確信你領會了他們的意思，你才可能向他們闡述自己的觀點。一旦你可以先重述對方觀點，再提出他們提議中的問題所在。如果你能比對方更清楚地說出他們的觀點，然後再進行反駁，就會大大增加雙方根據實際情況進行建設性對話的可能性，也極大地減少了他們認為被誤解的可能。

說出你的想法，爭取對方理解。與對方交談。人們常易忽略的是，談判既不是辯論，也不是審判。你不是在盡力說服某個第三方。你要盡力說服的人就坐在你對面。如果把談判比作一場法律訴訟的話，其場面好似兩個法官正試圖就如何作出判決達成一致。試著將自己置於那個角色，把對方當做自己的法官同事，你要和他共同努力取得共識。在這種情況下，出了錯就責怪對方、相互辱罵或提高嗓門顯然是沒有說服力的。相反，如果你能將對方當做是和自己一起處理問題的夥伴，並清楚地認識到他們看問題的角度與你不同，那麼事情就會容易多了。

為了減少媒體、國內觀眾以及第三方對談判施加決定性影響，不分散談判人員的注意力，最好與對方建立私下、秘密的交流渠道，也可以透過限制談判團人數來提高交流的質量。比如，在1954年的裡雅斯特市問題的談判中，南斯拉夫、英國和美國間的會談幾乎毫無進展，直到三國主要談判人員脫離了各自龐大的代表團，在一間隱蔽的房間裡進行了非正式的單獨會談後，問題才得以解決。在此，伍德羅？威爾遜的那句著名口號“公開協議公開達成”完全可以改為“公開協議私下達成”。不管有多少人參與談判，作出重要決定時通常只有一兩個人在場。

只談自己，不說對方。在許多談判中，雙方花大量時間解釋、譴責對方的動機和意圖。然而，談論問題對自己的影響，而不是分析對方都做了些什麼，或者為什麼那麼做，這將更能取信於人。比如，你可以說“我很失望”而不是“你違反了諾言”。用“我們感覺受到歧視”代替“你是個種族主義者”。如果對方認為你對他們的評價不符合事實，他們會因此而遷怒於你，或者不再理你，也就不會對你的問題表示關注。而表達自己的感受則無可指責。這樣，你既傳達了同樣的資訊，又不會使對方採取守勢，拒絕接受你的意見。

有的放矢。有時，問題不在於交流太少，而在於溝透過多。當雙方誤解很深或者火氣正大時，最好先把一些想法放在心裡。有時候，充分表示自己的靈活態度只會增加達成協議的難度。比如，我提出願意出9萬美元買你的房子。我報價後你卻說，其實8萬美元你就準備出手。這樣，這筆買賣就難以做成。如你保持沉默則容易成交。因此，經驗之談是：在做出重要表態前，先弄清楚自己所要表達的意圖或想得到的資訊，做到有的放矢。

防患於未然

前面所說的方法對於解決認知、情緒、交流方面的問題通常都能奏效。但處理人際問題的最佳時刻則是在問題發生之前。也就是說，要與對方建立個人