這一差別中蘊藏著對雙方都有利的談判機會。風險和財政收入之間可以進行交換。利用對風險的不同態度，最後提出的條約規定是，到公司收回投資以前，只徵收較低的稅率。換句話說，公司風險小時，稅率才會提高。

詢問對方有何傾向。讓利益互相融合的一種方法是，提出幾個對你來說都能接受的選擇方案，問對方傾向於哪一個。你只需知道對方傾向什麼，而不是接受什麼。然後，你根據他們所傾向的方案再做進一步調整，再提出兩種或更多修改方案，詢問對方傾向於哪種選擇。這樣，無須任何人作出任何決定，你就可以完善一個方案，直到再也找不出任何共同利益為止。比如，棒球明星的代理人可以問球隊老闆：“哪種方案更能滿足你的利益？是連續四年年薪萬美元呢，還是連續三年年薪100萬美元？後一種方案嗎？好，那麼你是傾向於連續三年年薪100萬美元呢，還是三年年薪90萬美元，且如果費爾南多表現出色，平均每場比賽至少得三分，那麼每年再加50萬美元獎金？

如果一定要用一句話來總結不同利益的相容過程，那就是：尋找對你代價最小，對對方好處最大的方案，反之亦然。雙方在利益、考慮問題的主次、觀念、預期以及對風險的態度等方面的差異可以相容。一個談判者的座右銘可以是：“差異萬歲！”

給對方決策以方便

既然你在談判中的成功取決於對方作出讓你滿意的決定，你就應該儘自己所能讓對方輕鬆地作出那一決定。你要做的不是讓對*得事情很難辦，而是要讓對方面臨的選擇儘可能的簡單明瞭。由於只顧及自己的利益，人們很少注意那些透過照顧對方的利益實現自己利益的方法。為了避免目光短淺，一心只關注自己的即期利益，要站在對方的角度換位思考。如果沒有吸引對方的選擇，那就可能永無協議可言。

站在誰的角度？你是試圖影響某一個談判者、一位不在談判現場的老闆，還是某個委員會或其他聯合決策機構呢？與“加州大學”或“休斯敦”這樣的抽象概念談判，你是不會取得成功的。要想試圖說服“保險公司”作出某項決定，你最好集中精力讓一位索賠代理人提出建議。無論對方的決策程式多麼複雜，只要你挑中一個人（最好是與你正在打交道的人）然後聽聽他或她對問題的看法，你就會對他們的決策過程有更深刻的瞭解。

把注意力集中在一個人身上並不意味著你不考慮問題的複雜性。相反，你處理這種複雜性的方法是，理解這些複雜性對談判對手的影響。也許你可以從某一新角度看待自己的談判角色、所做的工作，比如，你會認為，自己的做法是在幫助對方，或是給其所需要的理由去說服其他需要說服的人。一位英國大使曾把自己的工作描述為“幫助我的對手得到新的指示”。如果你讓自己完全站在對方的角度，就能理解他的問題以及什麼樣的方案會解決這個問題。txt電子書分享平臺

第四章　為共同利益創造選擇方案（10）

作出什麼決定？我們在第二章談到如何透過分析對方提出的選擇來理解他們的利益所在。現在你要做的是，找到可以改變對方選擇的選擇方案，並會讓他們作出令你滿意的決定。你的任務不是給對方問題，而是給對方答案；讓對方作出一個輕鬆而不是嚴峻的決定。在此過程中，關鍵是要把注意力集中在決定本身，而不確定性經常阻礙那一決定的產生。

你總是希望自己得到儘可能多的利益，但自己也不清楚到底應是多少。事實上，你可能會說：“你先說出來，我會告訴你夠不夠。”這樣似乎看起來對你很合理，但如果從對方的角度看一看，你就會懂得提出一個具有吸引力的要求的必要性了。不論對方做什麼或說什麼，你可能都會認為只是個底價——然後要求更多的東西。如果你總要求對方“主動一些”，你往往不會使你得到所需要的決定。

許多談判者都不能肯定自己要的是方案還是實際行動。然而，區分二者是至關重要的。如果你要的是行動，就不要再增加“談判空間”。如果你想要馬跳過柵欄，就不要增加柵欄的高度。如果你想透過零售機以75美分的價格出售軟飲料，就不要標價1美元，給自己留有談判的餘地。

大多數情況下，你要的是一個承諾——一份協議。拿出紙筆，試著起草幾份可能的協議。用起草協議的方法幫助自己理清思路，這種做法在談判中永遠不會過時。可以準備多種版本，從最簡單的可能開始。用什麼樣的措辭對方才會簽字呢？什麼樣的措辭不但讓你滿意，又能吸引對方？你可以減少審批協議的人數嗎？你能設