人頂班，他就是跟我過不去，我受夠了，為什麼髒活都該我幹？”

工會領袖又去問坎貝爾：“為什麼你總是跟瓊斯過不去？他說你兩個星期中讓他做了五次替補的活兒，為什麼？”

坎貝爾說：“我挑瓊斯那是因為他是最棒的。當別的組裡沒有領班時我相信他能帶好班，要不是缺領班我就讓史密斯或別人去幹了。現在因為鬧流感，好多領班都病了。我從不知道瓊斯不願意，我還以為他喜歡乾重要的活兒呢！”

另有一個真實生活中的例子。一家保險公司的律師對州保險專員說：“湯普遜先生，我知道您的時間很寶貴。我想和您談談有關加強責任法案推定條款的一些問題，我們認為該條款的表述對於一些保險公司不太公平，因為他們目前的保單中包括價格調整限制措施，所以最好能作出適當修改。”

專員打斷說：“孟緹洛女士，在法令頒佈之前我們部門就這些規定舉行過幾場聽證會。你們公司完全有機會在聽證會上提出反對意見。我主持了這些聽證會。夫人，我當時聆聽了每一個證詞，並親自撰寫了該法案所有條款的最後文字，你是說我出了錯？”

“不，但是——”

“那你是說我不公平？”

“當然不是，先生，但我認為，這些條款帶來的後果有些是我們未曾預料到的，而且……”

“聽著，孟緹洛，我競選這個職位的時候，向公眾保證在市場上杜絕對人的生命構成威脅的電吹風和廉價轎車，這樣的轎車簡直就是炸彈。現在的法案達到了這個目的。

“你的公司去年透過這個法案賺了5　000萬美元，你以為我是傻子，到這裡來和我談什麼不公平、未曾預料到的後果等，我再也不想聽到任何一句有關法案的話。再見，孟緹洛女士。”

現在該怎麼辦呢？是不是在某一點上保險公司的律師激怒了專員，讓他生氣了，結果兩人的談話一無所獲？這家保險公司在該州客戶很多，與專員保持良好的關係是非常重要的，即使孟緹洛女士堅持認為法案有失公允，可能會對公眾造成長期的不良影響，連專家在聽證會上都沒有預料到這些問題，她也是否應該就此罷手呢？

在這些案件中究竟發生了什麼？

談判者首先是人

在公司及國際交往事務中，人們往往忽略了這樣一個基本的談判事實，即對方是活生生的人，而不是一個抽象的對方的代表。他們有感情、有自己的價值觀、有不同的背景和看問題的角度。他們有時讓人捉摸不透，而我們自己也是如此。

談判中人性的一面有其益處，但也會造成災難性後果。一方面，達成協議的過程往往使雙方產生一種心理願望，要得到相互滿意的結果。一個建立在信任、理解、尊敬和友誼基礎上，並經過時間考驗的合作關係會使談判一次比一次愉快和順利。人們渴望良好的自我感覺以及期望給別人留下一個好印象，這都會使他們更注重考慮對方的利益。

另一方面，人們也會變得憤怒、消沉、膽怯、敵視、沮喪，甚至會受到傷害。他們的自我意識很容易被否定，他們用自己的角度看待世界，把感覺與現實混淆在一起，通常他們會誤解你所表達的東西，也表述不清他們的真正意圖。誤解會加劇偏見，引起逆反應，最終形成惡性迴圈；理性分析不再可能，談判從此破裂。這種談判最後變成了一場爭奪得分的遊戲，雙方相互攻擊、嘲諷、謾罵，其代價是雙方的實際利益均遭到損失。

第二章　把人和事分開（2）

不把對手當做普通人，忽視他們的反應，往往會給談判帶來災難性後果。在談判中不論什麼時候，從著手準備到後續工作你都應該問一下自己：“我對人際關係問題是否足夠重視？”

每個談判者都有兩方面利益：實質利益和關係利益

讓每個談判者都想達成滿足自己實質利益的協議，這正是人們談判的原因。除此之外，談判者也重視保持與對方的關係。一個古董商既希望賺錢，又希望顧客成為老主顧。雙方的合作關係至少應有助於達成一個兼顧雙方利益的協議。當然還有更重要的目的。多數談判是在人際關係不斷發展的情況下進行的，因此談判是圍繞著促進而不是有損人際關係以及為以後的談判鋪路的目的而展開的。事實上，在和許多長期客戶、商業夥伴、家庭成員、同行、政府官員以及不同的國家進行談判時，維持關係的意義遠遠高於某個談判的結果。

人際關係經常與問題糾纏在一起。談判中人際問題帶來的一個重要後果就是各方面的關係容易與實質問題混