遲遲不作決定，直到認為時機成熟。勞資談判中的勞方談判人員往往要拖延到離*最後期限只剩幾個小時才作決定，希望最後期限產生的心理壓力能使資方更順從。不幸的是他們往往失算，導致*期限已過。*一旦開始，該輪到資方等待有利時機了，比如等到工會*經費用光。等待合適時機往往會付出高昂的代價。

除了指出對方的拖延戰術並與之談判外，還要考慮不給對方以機會。如果你代表甲公司與乙公司談判兼併問題，你可以同時與丙公司談判，尋求與之合併的可能性。尋找客觀上有利的條件作為最後期限，比如稅收日、年度理事會、合同到期日或立*議結束之日等。

“要不要請便”。讓對方面對不可改變的選擇本身並沒有什麼錯。事實上，在美國大部分生意都是這樣成交的。假如你走進一家超市，看到一聽標價75美分的大豆罐頭時，你不會和超市經理商量。這是經營生意的一種有效方法，然而這不是談判，也不是雙方互動的決策過程。在經過冗長的商量後，你以“要與不要請便”為結論也並沒有什麼錯，只不過你在措辭上應該更顯禮貌一些罷了。

你可以把“要與不要請便”戰術擺到桌面上來並對此進行討論。你也可以起先忽略它就像沒有聽到一樣繼續說你的，或者更換主題，介紹其他解決方案。如果你挑明瞭對方的戰術，就要讓他們知道，如果達不成協議，他們會損失什麼，並尋找一種保全臉面的方法，比如改變環境，讓對方走出困境等。當資方宣佈最後方案後，工會可以對他們說：“你們最終可以只增加美元的工資，但在此之前，我們可以協商，雙方共同努力來提高工廠的生產效率。”

不要成為犧牲品

“誠意”談判到底意味著什麼往往很難定論。不同的環境下，人們會有不同的看法。你可以問自己諸如下面的問題，也許對你有幫助：對好朋友和家庭成員，我會採取這種方式嗎？如果我的所作所為都登在報紙上，我會感覺難堪嗎？在文學描寫中，這樣做是屬於英雄行為還是惡棍行為？這些問題並不是為了讓外界的評論來幫助你瞭解自己內在的價值。你必須自己決定，是否使用那些在你看來不合適和不誠實的手段。

在談判開始時這樣說是有益的：“看，我知道這樣做有點兒不尋常，但我想知道我們的談判規則。我們是否都想盡快而又儘可能省力地達成一個明智的協議，還是玩一場對抗遊戲，只有更為固執的一方才能獲勝？”總之，你要隨時準備對付陰謀詭計。你完全可以和對方一樣立場堅定，甚至更堅定。捍衛原則比捍衛不正當的計謀容易。不要成為犧牲品。

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時時做到心中有數

本書所講的每一點幾乎都是你或多或少曾經經歷過的。我們所做的是，透過總結一般性經驗，提供一個能有助於你思考和行動的基本框架。本書的觀點越是與你的經驗和直覺一致就越好。每當我們把自己的理論講述給那些經驗豐富的律師和商人時，他們總是說：“現在我明白我一直是如何做的以及為什麼有時能起作用了。”或是說：“我知道你們講的非常正確，因為我早已知道這些了。”

從實踐中學習

一本書可以給你指明正確的方向，使你明白道理和自己所做的一切，幫助你從中學習。

但是，要真正掌握技巧只能依靠自己。僅靠閱讀《加拿大皇家空軍手冊》是不會使你成為一名合格空軍的。光看關於網球、游泳、騎車或騎馬的書，你也不會成為這方面的專家。談判也不例外。

“取勝之道”

1964年，在倫敦的海德公園，一位美國父親與他12歲的兒子在玩飛盤，享受著美好的週六。當時，英國沒有幾個人見過飛盤，因此，不久就吸引了一群過路人，好奇地觀看這種奇怪的運動。最後，一位戴著氈帽的英國人走上前問這位父親：“對不起，打擾一下，我看了你們一刻鐘，到底誰贏了？”

在大多數情況下，問一位談判者“誰贏了”就好比問誰贏得了婚姻一樣不合適。如果對於自己的婚姻提出這樣的問題，表明你已輸掉了一場更重要的談判——它關係到談判的內容和方式，如何處理相互間的關係以及共同的利益和分歧。

本書講述的是如何“贏得”這個重要的談判——怎樣用更好的方式解決雙方的分歧。要想取得更好的結局，談判方式當然必須能產生令人滿意的實質性結果；在原則問題上取勝並不是唯一的目標，而失去原則肯定不是其答案。理論和實踐都已經證明，從長遠看，原則談判方*達到甚至超過用其他談判技巧所取得的實