如果回擊不奏效，還有什麼方法能起作用？如何避免陷入攻擊和辯解的惡性迴圈中？答案是不要回擊。假如對方直截了當地表明瞭自己的立場，不要拒絕；當對方反駁你的觀點時，不要辯解；如果對方對你進行人身攻擊，不要反唇相譏。用不反擊的方法打破這種惡性迴圈。相反，你選擇躲開對方的攻擊，並將對方的攻擊直指問題本身。好比東方武術中的柔道和柔術一樣，你避免與對方直接抗衡，運用躲閃技巧，藉助對方的力量達到自己的目的。不要對抗對方的力量，相反，要把對方的力量引導到探討雙方利益、制定共同受益的選擇方案和尋求客觀標準上來。

但在實踐中如何運用“談判柔術”？如何避開對方的攻擊並使之針對問題本身？

一般來說，對方的“攻擊”包括三種手段：直截了當地表明自己的立場；反駁你的觀點；對你進行人身攻擊。下面，我們看看一名原則談判者是如何應對這些攻擊的。

第七章　談判柔術（2）

不要攻擊對方的立場，而是透過立場看利益。在對方提出自己的立場時，既不接受也不拒絕，而是把對方的立場當作一種可能的選擇，尋找立場背後的利益，找到其遵循的原則，並考慮改進的方法。

假如你代表正在舉行*的教師協會與校董會進行談判，要求增加工資，反對把資歷深淺作為解聘教員的唯一標準。學校董事會主張，將薪水普遍提高2　000美元，但保留單方面解聘教員的權利。你應該分析潛藏在這一立場背後的利益。“如果薪水增加幅度超過2　000美元，對校方財政預算平衡有何影響？”“為什麼校方對解聘教員要有完全的控制權？”

假設對方採取的所有立場都切實考慮了雙方的基本利益，問一問他們打算如何處理眼下的問題。把他們的立場視為一種選擇方案，客觀地分析它在多大程度上能滿足雙方的利益，或者怎樣加以完善以滿足各方的利益。“全面加薪2　000美元能否保證本校的工資水平與當地其他學校相比具有競爭力，從而保證學生擁有高質量的教師？”“怎樣讓教師們認為校方的解聘評估程式是公正的？我們相信您本人是公正的，但如果您離開了學校呢？我們怎麼能把自己的生計問題和家庭生活福利托付給一個隨意的決定呢？”

應該尋找並討論對方立場背後的原則。“為什麼說2　000美元是合理的薪水增幅？是根據其他學校的工資標準還是根據具有同等資歷教師的收入？”“你們認為誰應先遭解聘，是本鎮經驗最少的教師，還是經驗最為豐富當然工資水平最高的教師？”

要讓對方注意改進手頭的方案，你可以和對方討論假設接受對方的某個立場會出現什麼情況。1970年，一位美國律師就阿以衝突問題有幸採訪了當時的埃及總統納賽爾。他問納賽爾：“你希望梅厄夫人怎麼做？”

納賽爾回答說：“撤走！”

“撤走？”律師問道。

“是的，從*每一寸領土上撤走！”

“沒有任何條件嗎？從你這裡什麼也得不到？”律師懷疑地問納賽爾。

“什麼也沒有！因為這是我們的領土，她必須承諾撤走。”納賽爾答道。

律師又問：“如果梅厄夫人明天早晨在以色列廣播和電視上宣佈：‘我謹代表以色列人民，在此承諾撤出自1967年以來我們佔領的每一寸領土：西奈半島、加沙地帶、約旦河西岸、耶路撒冷以及戈蘭高地。而且，我希望全國人民知道，我本人沒有向*人要求任何條件。’這會給她帶來什麼後果？”

納賽爾禁不住大笑道：“她在國內就該有大麻煩了！”

納賽爾開始意識到埃及給以色列提出了一個非常不現實的選擇方案。因此他後來宣佈同意接受停火，結束了這場消耗戰。

不要替自己的想法辯護，歡迎批評和建議。談判的大部分時間都花在相互指責上。與其拒絕對方的批評，不如對此持歡迎態度。我們不應要求對方接受或放棄某個觀點，而應問對方這個觀點是否有什麼不妥。“這個加薪建議是否有考慮不周的地方？”分析對方的否定態度，發現其中潛在的利益，並站在他們的角度改進自己的想法。根據你從對方瞭解的情況重新制定自己的方案，這樣，批評就不再是談判程序中的障礙，而成為達成協議必不可少的因素。“如果我沒有理解錯，你是說無法給750名教師每人增加的薪水超過2　000美元，但如果我們少僱一些全職教師，把節省下來的開支作為每月發給在職教師的獎金，這樣行不行？”

第七章　談判柔術（3）