為什麼要開展自我批判呢？任正非在他的一篇名為《為什麼要自我批判》的文章中解答了這一問題：

華為還是一個年輕的公司，儘管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判，才能使我們儘快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為最佳化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

我們處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢於自我批判。古人云：“三人行必有我師焉”，這三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢於批評我們裝置問題的客戶，如果你還比較謙虛的話，另一人就是敢於直言的下屬，真誠批評的同事，嚴格要求的領導。只要真正地做到禮賢下士，沒有什麼改正不了的錯誤。

任正非很清楚，每一個華為管理人員都會遭遇到個人責任能力臨界點，這是一個不爭的事實。客觀地講，管理者的成長與企業組織的成長，是一場馬拉松式的速度賽跑——管理者個人素質與能力的成長速度，必須快於或等於企業組織的發展與成長速度。如果管理者個人素質與能力的成長，滯後於企業規模和擴充套件要求的能力，就會達到所謂的痛苦的“個人能力臨界點”。

每一個管理者，遭遇的每個臨界點都是管理者能力素質的制約瓶頸，都是他們面臨的自我超越的時刻。管理者只有透過不斷的學習和自我否定，像蛇蛻皮一樣，每蛻一次皮，就獲得一次成長。儘管這個蛻皮的過程很痛苦，甚至很危險。

華為的快速成長，其實就是華為管理團隊不斷否定過去，否定自我的結果。

如果沒有長期持續的自我批判，我們的製造平臺，就不會把質量提升到20PPM。中國人一向散漫、自由、富於幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創新。不願從事枯燥無味、日復一日重複的枯燥工作，不願接受流程和規章的約束，難以真正職業化地對待流程與質量。不能像尼姑面對青燈一樣，冷靜而嚴肅地面對流水線，每天重複數千次，次次一樣的枯燥動作。沒有自我批判，克服中國人的不良習氣，我們怎麼能把產品造到與國際一樣的高水平，甚至超過同行。他們這種與自身鬥爭，使自己適應如日本人、德國人一樣的工作方法，為公司佔有市場打下了良好基礎。如果沒有這種國際接軌的高質量，我們就不會生存到今天。

在2000年刊發的文章《華為的冬天》中，任正非一邊發出“華為的冬天必將到來”的預警，一邊強調“自我批判”的重要性。

為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。透過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判從高階幹部開始，高階幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？

任正非認為，華為要迎接冬天，要平安走過冬天，就必須做好充分的準備，即實現思想、品德、素質、技能創新等，而自我批判就是其中一個優良工具。這一觀點與任正非一貫提倡的“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”的思想是統一的。

自我批判就意味著自我否定，甚至是對以往成功經驗的批判，要達到這種境界並不是一件容易的事情。為此，華為規定，還沒掌握“自我批判”這個自我管理方法的員工，希望各級部門不要再給以提拔。兩年後，還不能掌握和使用“自我批判”方法的管理人員，將降級使用。華為以一種強制手段來確保“自我批判”的順利推行，從而最終實現組織改造與最佳化。

忘我奮鬥與犧牲精神

2006年，華為公司全年銷售收入達到656億元人民幣，摺合