咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀：是啊，怎麼能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊。

由於華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對待客戶，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎麼會有這樣的進步。還是當時一位比較瞭解實情的官員出來說了句公道話：“華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？”當時定格在人們腦海裡的華為銷售和服務人員的形象是：揹著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……

今天華為獲得的市場都是當初華為人以“宗教般的”虔誠之心一點一點爭取過來的。為了維護這一來之不易的勝利，任正非時刻不忘告誡華為人“以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為評價標準”，即公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據的。

任正非解釋說：

客戶的價值觀是透過統計、歸納、分析得出的，並透過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們，如在智慧網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。

之所以要做到業界最佳，除了華為的“成為世界級領先企業”的企業目標，還因為在經過了2000～2003年的IT泡沫後，客戶們在選擇製造商時更為謹慎，更為理性。任正非認為這種理性狀態對於華為的發展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多數運營商目前經營狀況不好，客戶在選擇供應商時就會更看重供應商公司運營情況，並以該企業能實現後續維護來作為建立合作伙伴關係的重要依據。所以在經濟形勢越來越走向困難的情況下，使用者不再選擇產品，而是選擇公司。

針對這種客戶價值觀，2005年，華為在公司資源上也作了相應的調整。任正非曾講過這樣一個事例：

有些員工老是埋怨華為公司修了兩個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時，把玻璃幕牆拿下來，給市場部，算在市場的核算裡，作為他們的經營成本進行核算。為什麼？因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。因為客戶來了一看，說這個公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給它吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最後把我們多數派說服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裡面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看裡面可以起降五架直升機了，可以在房子裡面進行飛行表演了。市場部說五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震住，把合同給我們。

在研發創新上，任正非的觀點是，判斷產品好與不好，必須要讓客戶來下斷定，客戶滿意了才是好產品。不然技術含量再高，但是客戶不滿意，都不能算是好產品。由此在華為公司內部樹立起了一個“技術市場化，市場技術化”的研發觀點。

搞好普遍客戶關係

以宗教般的虔誠感動客戶

書　包　網　txt小說上傳分享

在自我批判中進步

自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子曰“吾日三省吾身”；孟子亦云“天將降大任於期人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”；毛澤東同志在寫文章時，要求“去粗取精，去偽存真，由表及裡，由此及彼”，他們都是自我批判的典範。

毛澤東曾經這樣強調“自我批評”的重要性，“有無認真地自我批評，也是我們和其他政黨互相區別的顯著的標誌之一”。他將“自我批評”作為一種思想武器，彰顯出一個政黨的特點。任正非曾是“毛澤東思想”的學習標兵，他將“自我批評”轉化為華為的管理思想，提出了管理人員必須要具備“在自我批判中進步”的觀念。