，只好引入外資。於是全國上下，從農村到國家骨幹電話網用的全是國外進口的裝置。當時佔據中國市場的有日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTMT公司和法國的阿爾卡特等。機型制式眾多，既不利於通訊制式的統一，又不能真正實現“以市場換技術”的目的。

因此，軍人出身的任正非相信，中國如果沒有自己的科技支撐體系，就無法實現工業獨立；如果沒有獨立的民族工業，就無法真正實現民族的獨立。

這種對實業之路的執著，最終成就了華為今天的霸主地位。華為不僅能成功地對抗國內市場上的外國競爭對手，而且還能走向海外，將一個來自中國的高科技品牌充滿自豪地展現在各國競爭對手面前。從這一點上來說，任正非將作為一箇中國人的責任感和一箇中國企業家的敬業精神實現了高度統一，做到了水乳交融。

在《致新員工書》中，任正非這樣告誡華為員工：

公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個多災多難、剛剛開始振興的民族。只有揹負著民族的希望，才可以進行艱苦的搏擊，而無怨言。我們總有一天，會在世界通訊的舞臺上，佔據一席之地。任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。要嚴格遵守公司的各項制度與管理。對不合理的制度，只有修改以後才可以不遵守。不貪汙、不盜竊、不腐化。嚴於律己，寬以待人。堅持真理，善於利用批評和自我批評的方法，提高自己，幫助別人。

任正非不僅將這種對國家的忠誠和熱愛內化為自己作為一個企業家的動力，同時他也將它灌輸到所有華為人的頭腦裡，激勵他們為一個更高的目標而努力，而奮鬥，那就是為祖國爭光。為了這個目的，近二十年來，多少華為人付出了健康，乃至生命，並將他們的餘暉照耀著後來者繼續前進的步伐。這種對“國家利益至高無上”的追求出現在一個民營企業家身上，本身就充滿了一股令人心靈激盪的力量，可以說，這也是任正非作為一個民營企業家的至高境界和高明之舉。

合作精神

合作是企業家精神的精華。

正如美國著名經濟學家艾伯特·赫希曼所言：企業家在重大決策中實施集體行為而非個人行為。儘管偉大的企業家表面上常常是一個人的表演（One…ManShow），但真正的企業家其實是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴充套件到企業的每個員工。

在華為的發展過程中，眾多重要決策是任正非做出來的，但是在將其作為一個任務或專案來實施的時候，任正非則善於透過會議討論，透過說服，獲得大家的認可和支援。例如，在1998年制定《華為基本法》時，任正非就是透過會議討論的形式使大家明白華為“永不進入資訊服務業”的目的就是要使公司內部機制永遠處於啟用狀態，最終將這一理念轉化為公司上下的思想共識，這就是他的高明之處。

1999年，在與新員工的座談會上，任正非說道：

我個人對華為沒有做出巨大的貢獻，真正貢獻大的是中高層骨幹與全體員工。他們努力建立了各種制度、規範，研製、生產、銷售了不少產品……不是我一個人推動公司前進，而是全體員工一起推動公司前進。我的優點就是民主的時候比較多，願意傾聽大家的意見，我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表……唯一能做的是，在大家共同研究好的檔案上籤上我的名，是形式上的管理者。我認為大家總比一個人想得細緻一些，可以放心地簽上名。檔案假如籤錯了，在執行中有問題，我也不會指責大家的會籤，只要再改過來就行了，大家這次總會進步一點。每次我們都共同完成了一次修煉，次數多了，大家水平也就提高了。

在2000年之後，任正非個人的言論也不像從前那樣頻繁刊登，基本上不再發起“運動”。這也是因為他意識到華為要成為一個真正的世界級企業，一個一流的偉大的公司，就必須擺脫對任何個人的依賴，也包括對他本人的依賴。在2005年的一次會議上，任正非再次詮釋了華為的核心價值觀：

按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴於企業家個人的決策。

基於這種理念，任正非已經極少再提及“英雄”的概念，而更多的是“團隊合作”，並強調在選拔管理人員時，其中一個重要的考核要點就是看候選人是否具備團隊合作精神。

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華為的使命：