為華為企業家精神的重要內容，在華為發展歷史上起到了非常關鍵的引導作用。

創新精神

創新是企業家精神的靈魂，它也是任正非提倡的觀點之一。回顧華為的發展歷程，它能夠從一個只有2萬元起步資金的小作坊發展成為今天的世人公認的世界級通訊裝置製造企業，每一個腳印，每一個發展階段都離不開創新的巨大推動力，而任正非就是其背後那個不可或缺的堅決的推動者。

任正非總是在人們都為已經取得的成就沾沾自喜之時，不停地叩問著諸如這樣的問題：

在這種激烈競爭的外部環境下，華為如何提升自己的核心競爭力，使自己也可以持續生存下去呢？

這種憂患意識最終轉化成為渴望企業不斷擴張壯大的迫切感，並一次又一次促使任正非做出了超乎常人想象的決策：

1992年，任正非將代理業務所得的利潤全部投入到C&C08機的研製中，即後來人們所說的“將所有的雞蛋放在一個籃子裡”。

1994年，華為在北京籌建北京研究所，從1995年直到1997年，北京研究所都處於漫長的積累期，沒出什麼重大的研究成果。但是任正非一直給予大力支援。

1996年，華為在國內市場開發正處於方興未艾之時，任正非做出了出擊海外的決定。此後，眾多華為員工離別故土，遠離親情，奔赴海外。

1997年，任正非開始推行管理與業務流程改革，如與英國國家職業資格委員會（NVQ）合作引進任職資格制度，與美國IBM公司合作，實施業務流程改革。

1998年，《華為基本法》正式出臺，這也是華為成立十年後第一次對創業的成功因素進行梳理。《華為基本法》的面世，標誌著華為與國內其他民營企業拉開了很大的差距。

1999年，在任正非的大力推動下，華為加大了與美國IBM公司的合作力度，實施供應鏈變革。

2000年，任正非發起了內部創業運動，並在這一年，提出了“冬天必將來臨”的觀點，要求華為內部做好迎接冬天的準備。

……

在實施新的決策過程中並不是沒有風險的，但是任正非認為：

有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新。回想起來，若不冒險，跟在別人後面，長期處於二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，也不會取得這麼快的發展速度。

事實上，任正非做出的決策並不全是準確無誤的。譬如在面臨投資3G還是PHS技術時，任正非最終決定在3G上投入重注。為此華為舉大量的財力和人力，全力以赴，但是後來的結果卻出乎大多數人的意料，作為中國市場上的一個“機會產品”的小靈通在2000～2003年獲得了持續增長，中興通訊、UT斯達康藉此擴充了自己的實力。2003年，中興通訊的銷售額一度達到了華為的80％。而幾年前還是默默無聞之輩的UT斯達康一躍成為銷售收入超過100億元（2003年）的明星企業。與這些企業相反，作為中國通訊裝置製造商老大的華為則收穫甚微，不僅在3G上的投入沒有得到回報，而且失去了瓜分小靈通市場的時機。

在後來一次內部會議上，任正非承認了他在小靈通上的失誤，但是對於在3G上的投入，任正非從不認為這個決策是錯誤的。在他看來，錯過小靈通，失去了一塊華為完全有能力獲得的利潤，華為雖然不得不為此付出了代價，卻還是可以承受的。但是如果華為錯過了3G，那就是一種極大的失策，將嚴重影響到華為成為一個一流的、偉大的企業的程序，那將是最不可饒恕的。所以，任正非寧願負起在小靈通上失策的過錯，而不願為此放過一個讓華為走向世界級企業的機會。

敬業精神

敬業是企業家精神的動力。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫道：“這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人幸福的觀點來看，它表述了這類生活是如此不合理：在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。”

任正非創辦華為之初也許是為了個人生存，但是當他決定帶領華為選擇一條充滿風險的、走技術自立、發展民族高新技術的實業之路時，則表現出了他強烈的愛國熱情，而不僅僅是為了生存。20世紀80年代，正值我國改革開放初期，為了加快經濟建設，因限於國家財力不足