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為了能團結廣大員工一起奮鬥，公司創業者和高層領導幹部不斷地主動稀釋自己的股票，以激勵更多的人才加入到這從來沒有前人做過和我們的先輩從未經歷過的艱難事業中來，我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想，揹負著民族振興的希望，一起艱苦跋涉。公司高層領導的這種奉獻精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，帶領並激勵著大家艱難地前行，不論前進的道路上有多少困難和痛苦，有多少坎坷和艱辛。

華為開發國內市場已然充滿了艱辛，可是在進行海外市場的開拓時，才發現那裡的競爭更加激烈，生存更加艱難，如果沒有艱苦奮鬥的精神，華為的國際化步伐將是寸步難行。而華為如今獲得的國際化成就正源自無數華為人捨身忘己的奉獻精神。

中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶佔一空，只有在那些偏遠、###、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最後的機會，無數優秀華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者是海嘯災後的印尼，以及地震後的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮鬥的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復後又投入工作；有員工在飛機失事中倖存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復後繼續堅守崗位；我們還有三名年輕的非洲籍優秀員工在出差途中飛機失事不幸罹難，永遠地離開了我們……

十八年的歷程，十年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅定地走下去。

這篇文章是任正非2006年7月21日刊發在華為公司內部刊物《華為人》報（第178期）頭版頭條，任正非在不斷強調危機意識之時，再次重申華為企業文化的原點，“不奮鬥，華為就沒有出路”。這也是對網路熱炒“過勞死”、“床墊文化”等指責的非正式回應，同時，在內部員工層面實現了高度統一的認識。隨著這篇文章很快流傳開來，華為對“艱苦奮鬥”精神的堅持很快贏得了社會公眾的支援，而原先喧囂於網路的指責之聲也日漸沉寂了下去。一場公關危機從萬夫所指到後來的逐漸平息，顯示了任正非在處理企業危機時的果敢與堅決。

關於企業家精神

一個企業建立企業文化首要的條件，就是看有沒有一個有文化意識的企業家，如果沒有這樣的企業家，企業必然很難形成一個統一的文化規則。所以說企業家的精神境界決定了一個企業文化的品位和層次。

這裡所說的企業家的精神境界，其實就是企業家精神。

經濟學家米勒在1983年把“企業家精神”定義為冒險、預見性和劇烈的產品創新活動，是企業家組織建立和經營管理企業的綜合才能的表述方式，因而是一種重要而特殊的無形生產要素。

例如，偉大的企業家、索尼公司創始人盛田昭夫和井深大，他們創造的最偉大的“產品”不是收錄機，也不是柵條彩色映象管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特·迪士尼最偉大的創造不是《木偶奇遇記》；也不是《白雪公主》，甚至不是迪士尼樂園，而是沃爾特·迪士尼公司及其使觀眾快樂的超凡能力；山姆·沃爾頓最偉大的創造不是“持之以恆的天天平價”而是沃爾瑪公司——一個能夠以最出色的方式把零售要領變成行動的組織。

正因為如此，在企業中，企業家就是團隊的領頭人，企業家精神在企業成長的初期成為了企業文化的主要構成部分。譬如松下是松下幸之助的文化，肯德基是山德士上校的文化。

在華為，企業文化可以說就是以任正非為代表的企業領導人的文化。

經濟學家汪丁丁曾將企業家精神歸納為三點：創新精神，敬業精神，合作精神。這三種精神作