歐洲市場，但是由於“水土不服”，2006年TCL集團虧損達到35�7億元，成為2007年中國電子百強排行榜的7家虧損大戶之首。2006年10月31日，TCL不得不退出其在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業務，將業務重心放回到國內。

相比於TCL，聯想的國際化程序雖然也並不一帆風順，如挨悶棍，中暗箭的事情接二連三，但幸運的是聯想無須做到壯士斷腕的地步。2007年11月1日，基於公司連續幾個季度良好的市場表現，聯想集團決定提前放棄IBM品牌的使用權。而這距離聯想與IBM公司簽訂的可將該品牌使用至2010年的協議時間，提前了整整兩年。這不但提升了聯想品牌的市場知名度，同時還極大地增強了其“自力更生”的信心。聯想公司決定轉向全力推廣自己的Lenovo　ThinkPad品牌。這一舉措表明，聯想集團的國際化開始步入一個新的發展階段。

TCL和聯想在國際化程序中遇到的種種問題，華為也遇到過。所幸的是任正非在推動華為國際化的程序中早已做好心理準備，他曾這樣說過：

我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就幹部。

事實上，華為也是這麼做的。透過對華為的分析可以看出，就華為目前的發展戰略、市場佈局、技術研發實力和產業擴張能力而言，華為的國際化程度已經完成了初始階段，完全有條件向跨國公司轉型。

任正非將國際化當做是華為走出冬天的一條有效途徑，所以當“華為的冬天”還沒到來時他就早早著手國際化佈置。但出於任正非本人的低調，華為的國際化一直在默默地進行著，躲開了後來聯想和TCL們所必須承受的輿論攻勢。

華為國際化程序中必須提到的最關鍵的一點，就是任正非懂得區別國內市場與國際市場的關係。1994年，華為依靠萬門交換機所取得的巨大成功，在國內市場迅速崛起。而正是在華為國內市場蒸蒸日上的時候，任正非就開始考慮國際化的問題。因為他很清楚的是，國內市場終究是有限的，華為要獲得繼續擴張，必須要走進更為廣闊的海外市場。1996年華為開始進軍海外市場，一開始任正非並不奢求能出現立竿見影的效果，畢竟當時華為在國內市場勢頭不錯，完全有能力支付探索海外市場的初期成本。儘早出擊，既是華為第一次對國際化市場的摸索，也是為了培養國際化人才，並以此來促進華為在國內市場的發展，促進華為的管理改革。

甚至可以這麼說，1996年開始著手製定的《華為基本法》，以及從1997年開始的流程改革和管理變革，都是為華為日後海外市場的順利展開而提前做的管理轉型。任正非一直強調的“冬天”論，亦成功地在華為內部建立了一套能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。在國內競爭對手的不知不覺中，華為已經一點一點為日後海外市場從量到質的變化做好了準備。

事實上，在任正非決定開始海外市場的探索時，一些華為人並不瞭解。畢竟當時國內市場正處於上升態勢，很容易做出成績來，而在國際市場上耕耘一年卻顆粒無收。例如，俄羅斯市場是華為苦苦守候了5年才拿到單子，所以不僅一些員工不願意做馬前卒，而且一些部門管理人員因為不願失去骨幹力量，也在公司要求推薦海外人才時藏著掖著。為此，任正非做了多次動員工作，解決在華為擴張海外市場時的“人才”問題。

在2002年的《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》一文中，任正非說道：

現在，我要號召各位領導從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什麼要講這個呢？這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區部的從南非轉飛機。非洲這麼好，這麼漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何幹？胡厚昆在散步時從心裡說了這句話。南非地區代表部辦公環境的地方比我們現在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國矽谷都比不上。整個非洲並不像你們想象的那麼艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙上的話，人家對中國也是很害怕的。我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那裡去，越是艱難的地方，越是能鍛鍊人的，成長的速度越是快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美元左右，這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠了。

任正非明確要求：如果有的部門管理者不想出國，可以，