但是必須動員部下，有部下願意出國，就儘量把機會讓給他們。因為當時不僅國內電信市場正趨於飽和，而且華為用於國內市場的人員密度也遠遠大於國外的人員密度。

華為經過始於2001年的“冬天”，雖然在國內市場上處境艱難，其收入出現負增長的情況，但在國際市場上終於迎來大好局面。華為海外銷售從2002年開始好轉，並很快就超過國內銷售額。海外市場的顯著業績也成為華為等來春天回暖的一個重要條件。

在2003年這一年，華為加大了海外市場的擴張力度，從非洲抽調一些驍勇善戰的有經驗的員工補充到歐洲、西歐和東太平洋地區，又從國內調一些人到非洲。

我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益匪淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。

任正非堅信“均衡就是生產力的最有效形態”，只有將國內市場與國際市場有機結合，才能使二者優勢互補，共同發展。以華為在國內市場的穩固支援國際市場的開發，以國際市場的發展促進國內市場的增長，才能實現國際市場與國內市場的均衡增長。華為海外業務每年以接近100％的速度增長，2003年華為國際市場的份額佔總銷售額的27％，2004年達到40％，2005年海外業務收入佔總營業額的一半，2007年華為海外市場的收入佔總營業額的60％。而這一可喜勢頭是以其國內市場營業額的增長為前提的。

拒絕機會主義

通訊行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的###絡、服務網路及隊伍建設。

機會主義是被許多暴發型企業奉為神明的戒律。在不成熟的市場環境下，機會主義者為了達到目標不按規則辦事，甚至可以不擇手段，而他們因此獲得的“成功”更激發了逐利者對機會主義的熱情。以至於有來自歐洲的企業家在考察完中國市場之後，得出一個結論：機會主義在中國企業界太盛行了，很多中國企業不是專心於在某一行業內做大做強，不是專心於練內功全面提升競爭力，而是想方設法透過某一種非正規化的捷徑達到目的。

這或許是當前絕大多數中國企業的真實寫照。這一現狀也決定了當越來越多的跨國公司進入中國市場時，國內企業必將面臨著相當大的競爭壓力。任正非是一個講究腳踏實地做實業的企業家，當別人還在國內市場上拼得你死我活的時候，他就開始考慮要走出國門，並把它作為未來一個重要的發展策略。

今天，華為的海外市場已經收穫了累累碩果。2005年華為海外業務佔全年銷售額的57％，服務於“全球電信運營商50強”中的28家。2006年，華為海外銷售額所佔比例突破了65％，服務於“全球電信運營商50強”中的31家，得到包括沃達豐（Vodafone）、西班牙電信（Telefornica）、荷蘭皇家電信（KPN）、希臘電信、義大利電信等在內的多家世界一流運營商的認可。

華為在海外市場的擴張之路，可以用任正非的一句話作為概括：“海外市場拒絕機會主義。”

華為拒絕機會主義的作風，由來已久，在公司創辦不久，鄧小平南巡講話，中國經濟經過三年治理整頓，進入恢復性的高速增長。但也出現了一個問題，由於投資速度過快，規模過大，導致經濟過熱。其中炒股狂潮和房地產熱就是兩種非常典型的現象，很多人瘋狂地投入到炒股中，在深圳甚至出現了股民圍攻市政府和人民銀行以抗議認股方式不公正的事件。大多數企業則瘋狂於房地產的投資，但任正非卻不為所動，拒絕一切他認為是“機會主義”和短期行為的東西，踏踏實實走實業之路，最終換來華為的崛起。

在國際化這一生死攸關的戰略上，任正非再一次強調要杜絕機會主義，可見他對華為發展海外市場的重視。這也使得華為十年如一日，執著於國際化戰略，持之以恆地承諾，持久地投入。

因此，華為在國際市場上的成功，一條重要的經驗，就是長期秉承“壓強原則”、“在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。敢於將有限的資源壓在戰略領域，從重點突破，到系統領先，既是華為在國內市場