“向拉賓學習，以土地換和平”。

我們的友商就是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等，我們把競爭對手都稱為“友商”，我們的溝通合作是很好的。我首先強調，我們要向拉賓學習，以土地換和平。

拉賓即以色列前總理，他是以色列建國40多年來第一位提出“以土地換和平”概念的政治領袖。拉賓承諾在以色列的“安全得到切實保障”的前提下，透過政治談判解決阿以爭端，把侵佔的阿拉伯領土逐步歸還給有關阿拉伯國家。拉賓還推動以巴（以色列和巴勒斯坦）雙方實現相互承認，並相繼簽署《臨時自治安排原則宣言》和《塔巴協議》，允許巴勒斯坦自治，從加沙、傑里科擴充套件到約旦河西岸；他還同約旦達成和平條約並正式建交，從而為中東和平程序取得突破性進展；在敘以會談上，拉賓採取積極態度，承認敘利亞對戈蘭高地擁有主權。1995年11月4日，也就是猶太教的安息日，拉賓被刺身亡。拉賓雖然為和平事業獻出了自己寶貴的生命，但他的精神將永留人世。

任正非非常讚賞拉賓的這種“以土地換和平”的思想。2000年IT泡沫破滅以後，任正非認為，整個通訊製造行業的發展趨於理性，市場增長逐漸平緩，未來幾年通訊製造行業的年增長不會超過4％。而華為要快速增長，就意味著必須從“友商”手裡奪取市場份額，這就會直接威脅到“友商”的生存和發展，很可能會在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。

華為現在還是很弱小，還不足以和“國際友商”直接抗衡，所以我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與“友商”合作，成為夥伴，和“友商”共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經在好多領域與“友商”合作起來，經過五六年的努力，大家已經能接受我們，所以現在國際大公司認為我們越來越趨向於朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。

所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作，透過合作取得共贏、分享成功，實現“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發展。例如，我們跟美國的3公司合作成立了合資企業。華為以低端數通技術（佔51％的股份），3公司出資1�65億美元（佔49％的股份）。這樣一來3公司就可以把研發中心轉移到中國，實現了成本的降低，而華為則利用了3世界級的網路營銷渠道來銷售華為的數通產品，大幅度地提升我們產品的銷售，2004年銷售額增長了100％，這樣就能夠使我們達到優勢互補、互惠雙贏。同時，也為公司的資本運作積累了一些經驗，培養了人才，開創了公司國際化合作新模式。我們後來和西門子公司在PDS方面也有合作，在不同領域銷售我們的產品，能達到共鳴的狀態。

在華為國際化程序中，任正非看清了一點，那就是和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢。未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。基於此，華為在海外市場拓展上，不再強調價格戰，而是重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關係，與多家跨國公司合作，既使自己的優勢得以提升，又能實現與“友商”共存雙贏，以此來推動華為的國際化程序。這是一種“借船出海”的智慧。

如今，華為已經與3、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM等多家公司開展多方面的研發和市場合作；與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD…SCDMA合資企業，聘請IBM為華為設計基礎生產系統。

華為曾經透過與移動巨頭高通合作，進入葡萄牙的CDMA450市場。如今，CDMA450在全球遍地開花，而華為也拿到了全球CDMA450系統裝置60％的市場。

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國內市場要大力支援海外拓展

中國企業的全球競爭時代已經到來，國際化戰略將成為未來企業生存與發展的關鍵舉措。海爾、華為、TCL、聯想等成為中國企業國際化的領頭部隊。

但是，最初走出國門的中國企業都面臨著同樣的困境：沒有國際品牌、沒有市場、沒有核心技術、沒有營銷機構、沒有國際化管理人才、沒有國際化經驗。例如，TCL的國際化之路就充滿了挫折。TCL希望透過併購湯姆遜進入