為的發展進入了一個任正非預言的慘淡“冬天”。但是，成為世界一流的通訊裝置供應商仍然是任正非不變的夢想，而通訊裝置，理所當然的包括系統裝置與終端裝置兩個部分。在終端裝置上，華為跳過GSM，直撲3G。

華為常務副總裁的徐直軍後來在接受《財經》雜誌採訪時也表示，現在看來“當時的決策是正確的”。當前華為在國內GSM市場上的份額雖然還不足兩位數，但經過GSM研發鍛煉出的3000多人的研發隊伍，為其雄心勃勃地進軍3G市場奠定了基礎。任正非對於3G的野心，顯然不僅僅侷限於中國市場，實際上，他把3G視為華為大踏步進逼國際頂尖電信製造商的關鍵性戰役。

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冬天也是可愛的，並不是可恨的

2000年是新舊世紀交替的一年，世界各國的經濟在這一年普遍有所擴張，經濟增長速度達到4％，達到近20年的頂峰。當人們還在為此而興高采烈時，接踵而來的2001年顛覆了所有人的喜悅，成為世界經濟史上一個難熬的冬天。

這一年，美國、日本、中國臺灣地區、阿根廷、墨西哥、巴西，GDP都在下跌，國際貨幣基金組織（IMF）原先預測2001年全球經濟的增速為2�4％。但是聯合國發表的一份報告卻表明，事實上2001年全球經濟增速將只有1�4％。

在所有導致這次世界經濟放緩的因素中，其中就有一個與全球IT業有關，即全球IT業的繁榮趨勢逆轉。而事實上在2000年，美國就已經出現IT泡沫破滅，納斯達克指數下跌，3股票縮水，只是這些在當時並沒有引起人們足夠的重視。到了2001年，愛立信、北電、朗訊等電信跨國公司陸續出現鉅額虧損，連網際網路的旗手思科也出現了高達10億美元的虧損。

世界電信業的冬天正式到來了。

這種全球性的大蕭條終於在2002年席捲了中國市場，華為也不能倖免。

從2001年到2002年，華為除了在GSM市場上失利，還因為忽略了小靈通而失掉了大片市場，養肥了之前已被遠遠拋在後頭的對手中興通訊、UT斯達康。而被寄予厚望的海外市場的經營依然毫無起色，一方面是由於找不到適用於海外市場的經營模式，另一方面則是海外費用長期居高不下，無法達到盈虧平衡點。

2001年，華為完成營業額255億元人民幣，增長率從80％下滑到13�7％。而2002年，華為收入繼續下滑，從255億元人民幣下降到了221億元人民幣。出現了華為歷史上的第一次負增長，“華為的冬天”不幸被任正非言中。

2002年之所以被稱為華為歷史上最冷的一個冬天，還有一個原因即：在2000年，針對部分創業###在公司已經沒有上升空間，逐漸成為沉澱層的問題，任正非發起了一次名叫“內部創業”的運動。一是為那些和自己一路打拼過來的###們找到另一片發展天地，二是藉此啟用公司內部的員工士氣，給以更多年輕的優秀人才更大的發揮空間。人民大學教授彭劍鋒曾這樣評論這一運動的意義：“任正非採取內部創業的方式處理###的出路問題是不錯的途徑，儘量避免樹敵。在這種方式下，對###不是‘殺’而是‘放’，給足創業者以待遇、榮譽，但削弱、剝奪其權力。不贊同我的觀點，你可以選擇離開，我們還可以成為朋友，而不是敵人……”然而，出發點是好的，但是“內部創業”後來的走勢卻是任正非沒有預料到的。一些走出去創業的人後來與華為成為對手，搶華為的單子，挖華為的牆腳，甚至一批作為華為骨幹力量的優秀人才也離開了，如李一男、毛生江等。尤其是李一男的出走，迫使華為研發體系不得不進行調整，在一定程度上導致了華為產品研發速度滯後。

從2000年到2002年，不斷有員工從華為出走，嚴重地影響到了那些留下來的員工的工作積極性。所以，華為的這個冬天可謂是內憂外患，也難怪公司上下計程車氣降到了冰點。

當企業陷於困境時，領導者往往面臨兩種選擇：一是為員工提供一條黃絲帶，二是給他們三尺白綾。黃絲帶代表希望，三尺白綾代表絕望。

被譽為“最偉大的軍事統帥”的拿破崙曾這樣闡述他對領導力的見解：黃絲帶不過是一種希望，而領導者無非是希望的批發商。領導者製造希望，提供希望，兜售希望，並且運用這種希望來定義一個目的，確定達到目標的方法及目標實現之後的豐厚回報。

任正非作為華為的最高領導者，其領導力在這一