正因如此，批評隨之而來：

技術可以轉化為產品，勝負之爭取決於此，服務也將成為勝負的甄別器。作為一名消費者，我想要的是既能夠為我提供產品也能為我提供服務的供貨商。工作的任務是去理解消費者的每一個細微的需求。

在IBM與客戶的聯絡不斷減少的過程中，其銷售部門變得不願出售低利潤的開放系統，即使其可以促進生成主機或小型計算機的市場主導地位。

成本膨脹

IBM的成本危機在不知不覺中形成，1992年裁員42　900人就是機構臃腫的反映，此次裁員的順利進行應該說是得益於IBM一直統一貫徹的提前退休政策。1993年，還將有25　000人被辭退，但他們中的一些人卻得不到與從前一樣的提前退休津貼。公司員工的健康保險金遭到了縮減，公司的生產能力降低了25％，三個主機研究實驗室中的兩個也被關閉了。也許IBM最臃腫的機構就是研發部門。

研發支出巨大但回報卻日益減少

IBM：刪繁就簡，衰落巨人重振雄風（6）

正如之前我們所提到的那樣，IBM在科研與技術開發方面的開銷巨大，通常佔到了其總銷售額的10％（參見表18—3）。IBM的研究實驗室是所在行業中規模最大、耗費最多的研究實驗室。

IBM的實驗室擁有一些驚人的發明，例如說，他們研製出了世界上最小的電晶體，該電晶體僅有一根頭髮的1／75　000那麼粗。儘管IBM擁有雄厚的研發資源與投入，但在將技術革新轉化為市場的能力上，IBM卻落後了。由於缺乏將實驗室的樣品轉化為商業成功的能力，IBM的商業性研發並未得到充分的利用，而是被浪費了。

在郭士納的帶領下東山再起

1993年3月，路易斯·郭士納接受任命。正如我們已看到的那樣，IBM那時真是步履維艱。但出乎大多數人意料的是，郭士納帶領IBM贏得了創記錄的利潤。表18—4顯示了在這次非同一般的轉折期的統計資料。1994年，IBM賺取了30億美元的利潤，這是自1990年以來的首個盈利年。如果將這一年的資料與往年進行對比，我們便可以看出這次轉�