0億美元的利潤，這是自1990年以來的首個盈利年。如果將這一年的資料與往年進行對比，我們便可以看出這次轉折的重大意義。與1993年相比，公司利潤大幅度地攀升了110億美元。收入也是自1990年以來第一次出現增長。全年總支出下降了35億美元，下降了差不多15個百分點。1994年，IBM共積蓄財力：現金100億美元，基本債務減少了33億美元，對股東而言，更為重要的是，IBM的股票價格增長了3倍，從1993年的每股40美元漲至1995年8月17日的每股114美元。所有這些經營業績的統計資料都表明，郭士納已出色地完成了工作，並帶領IBM打了一個漂亮的翻身仗。但仍然有一些懷疑論者，他們中大部分人的懷疑態度都源於這樣一種觀點——郭士納不夠積極進取。批評的聲音仍舊存在，《財富》雜誌曾發出這樣的疑問：“他太過於謹慎，他有辦法挽救IBM嗎？”文中這樣寫道：“在主持IBM超過一年半之後，CEO郭士納先生向人們表明，他不是那個受到重創而陷入混亂的公司董事會所期望的人選。他似乎只想要……一次傳統的調整：把舊屋子好好打掃一下，重新裝飾一下，而不是把它徹底地翻修一新。”文中還說這個“驚人的好結果”只能歸功於IBM的好運氣：“出乎意料的是，對大型機的需求增加恰好彌補了向低利潤產品過渡時必然性的利潤減少。”

郭士納並沒有大肆變革IBM的組織結構，在他繼任以前，IBM已開始分解為13個獨立的部門：一個主管主機，一個主管個人電腦，一個主管驅動器等等。但郭士納看出IBM的競爭優勢在於為客戶提供全套的服務，一個統一的IBM、擁有獨一無二的高效率的集體的IBM，可以使那些尋求解決技術問題的顧客只要透過一次性的購買，即可得到想要的一切服務。

靜悄悄的革命

傾向於變革的批評家不得不感到失望，因為郭士納說：“在一兩年之內改造IBM是不大可能的，我們越是能更好地專注於眼前之事，我們就得花費越多的時間用於處理長遠問題。”與斯科特紙業杜蘭普的改革相對照（其在最初的幾天裡就更換了11名高層管理人員中的9名），郭士納只從IBM外部吸納了8名高階管理人員加盟到IBM多達37人的“全球管理委員會”中。

作為公司裡一位非技術出身的高管，郭士納的重心在於做好銷售：他擁有在RJR公司從事曲奇與香菸銷售的經歷，並在美國快運公司（American　Express　pany）從事過11年的旅遊服務。上任數週後，在美國弗吉尼亞的尚蒂伊（Chantilly）飯店舉行的IBM前100名大客戶的回饋會上，郭士納對IBM哪些做得好、哪些做得不夠的地方向客戶們進行了認真的求教。這些大客戶既驚奇又欣慰，這可是這家擁有72年光輝歷史的公司的老總第一次親自進行客戶意見調查。有資料這樣描述：書　包　網　txt小說上傳分享

IBM：刪繁就簡，衰落巨人重振雄風（7）

客戶們告訴他，他們很難與IBM進行業務上的合作，而且IBM對客戶的需求總是反應遲鈍。例如，當客戶們考慮購買IBM久負盛名的大型主機時，這些客戶竟然被告知這些機器簡直就是大恐龍，並且公司正在考慮轉型不再做相關生意了。

郭士納告訴這些客戶，IBM仍將在商務主機領域駐足，並將下狠心降價銷售，還會集中經理幫助客戶們建立關係網路與聯接系統。

也許郭士納最顯著的變革措施在於將IBM銷售人員從著名的藍外套白襯衫的制服中解放出來。

1997年春，《財富》雜誌在封面文章上大讚郭士納是“IBM的救世主”。IBM公司的成長還在持續，1997年，IBM的營業總收入超過780億美元，淨收入則超過60億美元，1998年，IBM的股票成為了道瓊斯工業指數領銜漲勢的幾隻公司股票之一。

毋庸置疑，郭士納給IBM帶來的轉勢絕不是僥倖。

啟示錄

應謹防自我競爭恐懼症。我們已針對同一公司的不同產品之間的競爭問題設定了一些引數，也就是公司在開發新產品時應注重一個合適的度，鼓勵新產品代替老產品的公司內部競爭。但如果被取代的老產品的銷售恰恰是最盈利的業務，則問題就變得很棘手。但問題並非在於自我競爭，而是在於自我競爭會傷及公司的長期學習能力，這種長期學習能力意味著公司的創新、技術提升與競爭態勢。除非一家公司確立了其壟斷地位，不怕競爭對手們引進