決策層與根深蒂固的利益集團。

20世紀80年代初期，兩個名不見經傳的小公司——英特爾與微軟剛剛涉足IBM所主宰的行業即脫穎而出。英特爾與微軟在20世紀90年代所取得的成功在很大程度上要歸功於IBM對它們的扶持，因為它們在成為IBM的新型PC主供應商之後即為自己的公司贏得了極好的發展契機。英特爾與IBM簽約為其製作晶片，微軟則為之提供軟體。這兩個銳意進取的後起之秀有權為換代PC制定標準。因此在這一合作過程中，英特爾與微軟從IBM手中攫取了對未來PC市場的控制權。個人電腦將會取代大型機（mainframe）的主導地位而成為未來計算機市場的主導產品，而IBM的優勢恰恰在於大型機。

當IBM在一個又一個的市場上失去地盤的時候，英特爾與微軟也就取得了市場領地。1982年，英特爾與微軟的股票市價之和大約只是IBM的1/10，然而到了1992年10月，英特爾與微軟的股票市價之和便超過了IBM，1992年年底，英特爾與微軟的股票市價之和已高過IBM股票市值的近50％。參見表18—1IBM、英特爾及微軟的經營狀況比較，

IBM的防守行動

隨著IBM面臨的問題越來越多地暴露在投資者的面前，公司董事長約翰·埃克爾斯（John　Akers）也開始尋求組織變革來挽救IBM這艘開始下沉的巨輪，問題在於如何徹底改變公司在缺乏激烈競爭的條件下形成的組織結構與企業文化，這是埃克爾斯必須解決的問題。

在一個迅速發展的產業中，臃腫的官僚機構會嚴重阻礙企業的創新。隨著臺式PC計算能力的增強，大型機在許多場合已不再顯得不可或缺，但IBM卻仍將高利潤的大型機作為主導產品。而且在將技術創新快速轉變為市場的能力上，IBM同樣也存在問題，而恰恰正是技術創新在使這一產業發生著徹底的變革。早在1991年，埃克爾斯就曾警告過IBM那些不願相信事實的公司管理者們，困境即將來臨。所謂“企業已陷危機”。

埃克爾斯試圖將權力下放，將幾十年來一直集中於最高層的決策權分散，他更激進的建議甚至是將IBM分解為13個分公司，並且給予每個分公司較多的自主權。除此之外，埃克爾斯還尋求拓展服務業務，以便更多地滿足顧客的需求。或許更為重要的是，埃克爾斯發現透過裁減冗員、削減機構來壓縮成本已是勢在必行。

削減成本幾乎是人們的共識，但那些根深蒂固的官僚主義卻對此視而不見。20世紀80年代中期，IBM的總成本以每年12％的速度在遞增，但其收入的增長卻沒能跟上。裁員是IBM成本削減計劃中的一個重要組成部分，但這一做法違背了那個由IBM的創始人——托馬斯·沃特森的父親開創、併為後人所珍視的傳統：承諾絕不會因經濟原因而解僱IBM的員工。IBM大部分的裁員是透過自願離職以及向員工發一筆可觀的遣散費而得以實現的，但從根本上而言，裁員本身也是必不可少的。txt電子書分享平臺

IBM：刪繁就簡，衰落巨人重振雄風（3）

埃克爾斯實行的一些變革沒有觸及到統一的銷售部門，不過每一個新產品部門都可以作為一個獨立的經營單位，其財務也相應地獨立。對埃克爾斯而言，最大的麻煩在於近來個人電腦業務部門的業績十分糟糕。個人電腦的市場需求正在迅速增長，競爭也在加劇，但個人電腦業務在IBM公司中卻日趨衰弱。早在1992年，埃克爾斯就挖掘出詹姆斯·卡那維諾（James　Cann*ino），讓他來領導IBM價值110億美元的個人電腦系統部，其中還包括工作站與軟體部分。

IBM的PC業務

在IBM的總收入中，儘管大型計算機的銷售收入佔到大約200億美元，但個人電腦還是成為了IBM公司產品中的新星。但在1990年，新的競爭對手能夠以比IBM低得多的價格提供PC，使得IBM的市場佔有率在這一年驟降。許多專家甚至還聲稱這些“克隆IBM　PC”在質量上可以與IBM的產品媲美。1992年，在一場PC行業的價格大戰中，IBM又失去了不少的市場份額。1992年6月，IBM在試圖回擊康柏的壓價戰略之後，其PC的價格仍高於同業競爭對手的1／3。更為糟糕的是，正在此時，IBM又釋出了其秋季新機型，這一舉措無疑會抑制現行產品的銷售。在高檔PC市場裡，像太陽微系統與惠普這樣的公司都紛紛推出了功能更為強大的工作站，可以將PC與小