了其他的經濟來源，例如用更便宜的硬紙板包裝個人電腦與從舊的主機回收部件。

然而，惠普仍然可以宣稱其與康柏的合併是所有領域中最快與最有效的合併，也是目前為止電腦行業中最大的合併。惠普將自己的適應性模式看做一項技術與戰略，這項技術與戰略可以賣給其他打算合併與進行戰略變革的公司。首項最大的試驗是同寶潔公司價值30億美元的合同，為簽訂這份合同，僅競標說明書就長達10　000頁。在同IBM與電子資料服務公司（Electronic　Data　Service）的較量中，惠普雖然處於劣勢，但在第一輪就贏得了合同，其將潛在成本節約、資料虛擬化與新的跨公司角色賣給了2　000名寶潔的技術人員，這些人員同意參與這項交易。IBM聲稱惠普在這份與寶潔的合同上因贏得一個戰利品而帶來了預期的損失。“聽到這些是個好訊息，”負責運營服務業務的惠普資深人士安·利弗莫爾（Ann　Livermore）說，“他們仍然低估了我們的能力。”書　包　網　txt小說上傳分享

被解僱的惠普女CEO：成功的合併，失敗的領導（5）

伴隨著這次勝利，惠普的銷售上了高速軌道。參見下面的相關連結，討論推銷在組織各個層級的重要性。

這項“成功的”合併已經完成了嗎

事實證明，惠普與康柏的合併是成功的。CEO菲奧莉娜令那些分析人士印象深刻，因為她對成本的削減比他們原先想象的速度更快程度更深。在菲奧莉娜的領導下，公司開發出了一系列的新產品，也提出了新的理念。當整個行業不景氣的時候，投資者願意將資金投入到惠普。

2003年，當經濟與股票市場開始復甦時，惠普的股票以每股24美元的價格水平波動了52周，直到8月20日，這一天是惠普宣佈其未實現第3季度預期收入的第2天。惠普解釋，之所以如此，原因在於佔惠普銷售額40％的歐洲市場的冷清、個人電腦價格的下降以及惠普的公司服務業務表現疲軟。惠普的這一訊息讓其股票價格下跌了11％。

戴爾公司是影響惠普計算機銷售的主要競爭對手。與惠普相比，戴爾步入了一個強勢的銷售季度。惠普沒能及時提高計算機價格使其與電腦部件如計算機記憶體保持同步。惠普還在預測平板電腦螢幕銷售上錯失良機，結果不得不使用昂貴的空運來滿足市場需求。繼而，戴爾宣佈降低商務電腦價格22％。

菲奧莉娜決定刺激個人電腦使用者，這些個人使用者比公司客戶更穩定。與個人使用者相關的銷售額佔了惠普總銷售額的30％，有150項新產品是在2003年的返校時間與聖誕季節推出的。惠普還在諸如電路城（Circuit　City）的消費者電子零售商處試驗“店中店”（store…in…store）。位居這些大零售商內部的惠普區強調，不僅其個人電腦與印表機能夠實現很好的協作，而且其他各種惠普產品也可以做到如此。例如，媒體中心個人電腦能夠將家庭娛樂設施與電腦連線起來。但讓惠普倍感煩惱的是，戴爾宣佈將降低其個人電腦與網路伺服器的產品價格。惠普的個人系統部門包括筆記本與桌上型電腦，該部門的銷量在第3季度增加了，但該部門卻仍然沒有實現盈利。

印表機與墨水填充器以持續增長的銷售與利潤長期支援著惠普。但在財政年度2003年行將結束之時，帶來公司總收入20％的企業系統事業部仍是惠普4大主要業務中最差的一個部分，仍將出現赤字。該系統部門製造伺服器電腦、儲存裝置及相關軟體供大的公司和部門使用，其週轉因來自戴爾與IBM的競爭以及公司顧客緩慢的技術支出而陷入困境。除非這種情況能夠快速好轉，否則將對惠普與康柏的合併帶來強烈的衝擊，並長期成為該項倍受爭議、價值190億美元的合併的一個不足之處，因為該項合併的部分原因就在於彌補惠普企業系統事業部門的不足。

惠普與康柏的合併是否為合併的最佳典範，尚有待證明。

公司狀況——尤其是惠普的股票價格——截止到2005年初還沒有得到改善。1月底的收盤價格低於每股20美元，這比2001年9月惠普宣佈與康柏的合併時還要低15％，比1999年7月菲奧莉娜被任命為CEO時要低50％。（必須承認的是，在先前4年的時間裡，惠普的技術部門並不具備強勢的競爭力，在此方面，相比其主要競爭對手IBM與戴爾，惠普大幅度地下降了。）惠普董事會開始考慮改組，以便能夠把菲奧莉娜的部分關鍵日常責任分給其他管理人員。