“她擁有巨大的能量，”一個瞭解情況的人說，“但她不應該每天操勞於所有的事情，她很親力親為，但那會使事情變得緩慢。”　。。

被解僱的惠普女CEO：成功的合併，失敗的領導（6）

其他的批評主要集中在惠普與康柏的合併之上。實現惠普與康柏的合併是菲奧莉娜為了與IBM展開競爭而採取的“快速成長”（Get…Big）戰略，但卻似乎帶來了無數的複雜難題。在與戴爾的競爭中，惠普的個人電腦業務單元倍受打擊。惠普發現自己在與IBM競爭服務於大公司客戶時步履蹣跚，且不能推出任何大型的新產品發明。一種爭議已在醞釀之中，即，將惠普拆分為幾個單元是否比作為一個整體能夠實現更好的運營。IBM的例子被用來支援拆分惠普：“IBM最近有勇氣退出暗淡的個人電腦業務。與此相比，惠普繼續堅守。”

惠普董事會革職菲奧莉娜

出人意料的是，2005年2月9日，惠普董事會解僱了菲奧莉娜，成因在於菲奧莉娜拒絕將其部分日常權力轉交給惠普關鍵業務單元的主管。惠普董事會這一革職決定的宣佈就在菲奧莉娜與商業圓桌會議（Business　Roundtable）的成員準備出席白宮的會議之前。僅僅幾周之後，惠普宣稱，其第一財政季度實現了10％的收入增長，比預期的還好。

繼菲奧莉娜之後

馬克·赫德（Mark　Hurd）被選出作為菲奧莉娜的繼任。赫德在電子出納機制造商安迅（NCR）公司工作了25年，從銷售員一直幹到CEO一職。一些批評人士認為卡莉是“過於自我且不可企及”，而馬克·赫德則是卡莉的反面，“忽視對執行沒有任何價值的東西。”赫德成為了華爾街的明星，正如惠普股東所顯示的那樣，自他接手惠普之後，惠普股票價格的上升超過了50％。戴爾在此期間差不多無漲無落，而IBM的股東則在虧損。

對菲奧莉娜最大的批評集中在2002年對康柏的併購。但赫德認為，菲奧莉娜的併購及其他戰略元素並無任何錯誤。赫德沒有像菲奧莉娜最大聲的批評者所尋求的那樣，將公司按合併前的生產線拆分。菲奧莉娜原本打算削減10　000~12　000個工作崗位，而赫德事實上刪減了15　000個。菲奧莉娜原本預測惠普會成為世界上最大的技術公司，其收入在2006年會達到870億美元，幾乎與IBM的收入持平。惠普在個人電腦業務上排在戴爾之後成為了全球第二，在Windows視窗、Linux伺服器及印表機業務上成為了全球第一，在技術服務上成為了全球第四。總運營開支在2001年佔，到2006年，將降到大約16％。但這些在赫德的成本削減運動開展之前只實現了1％的下降。

一些分析師開始質疑，到底誰該得到這份功績。赫德很快說，“在惠普的個人電腦業務上，坦率地講，在我之前，已存在一項長時間的持續運動了。”一名分析師認為，惠普的董事們“最終獲得了兩種不同領導模式帶來的好處——一名魅力型CEO帶來了一項猛烈的倍受爭議但變革性的合併，一名實幹、操作型CEO決定使合併的公司有效地運轉起來。”

啟示錄

不要在合併或併購中操之過急。一些公司沒有經過認真的研究與理性的判斷就花數以億計的美元匆忙上陣而併購或合併，結果事後遇到了諸多意想不到的錯誤與困難。有時候，一些CEO似乎在到處揮霍股東的錢而進行一些孤注一擲式的賭博。有時候，他們深深陷入了併購遊戲之中，尤其是當其他公司對併購也很感興趣之時，由此引發的競價大戰往往把併購價格哄抬得很高，超出了合理的價格範圍。　txt小說上傳分享

被解僱的惠普女CEO：成功的合併，失敗的領導（7）

應該花足夠的時間去確認公平的價格與價格底線。為了防止意外，應做足研究工作。調查應跳出定量的資料與記錄，還應從員工、顧客與供應商那裡尋找定性資訊。例如，公司及其品牌的聲譽是良好的，差強人意的，還是負面的？僅僅在短短的幾周之內就獲得此類資訊，這是很難的。

兩家公司的相容性如何？完全的相容幾乎不可能，尤其是在敵意併購中，這點應成為決策時必須考慮的一大因素。相容性不僅涉及到兩個組織的人事與可能使兩個組織同化難以進行的任何文化差異，還涉及到兩個組織的產品、分配渠道、經營方式以及諸多其他因素。我們在其他案例中已見識了因缺乏相容性而引起的諸多問題，以及由此而生的令人煩悶的結果。

必須識別