重複業務並對其做出取捨。我們在本案例中看到，新惠普花了大量的精力去識別哪些業務是重複發生的，並且做出了相關取捨。有時候是取消惠普的產品或做事方式，有時候則是取消康柏的產品或做事方式。這些取捨甚至在合併宣佈之前就已決定好了。這些努力一年之內就為合併後的公司帶來了盈利。

合併的一個主要問題在於兩家公司透過將它們各自多樣的獨立實體合而為一。例如，兩股彼此獨立的銷售力量或許可以合二為一，資訊科技、人力資源及其他部門同樣也可以如此。因此，新合併公司的總成本應該比原來兩家獨立公司的成本要少。如果冗餘問題或業務重複

問題不能迅速得到解決，則合併帶來的任何成本節約都將被耽擱。有時候，一項調查研究並不充分的合併會帶來令人痛苦不堪的一團糟。

假設必須合理。當深陷合併遊戲，尤其陷入競價大戰時，人們很容易對所有的事情都做出樂觀的假設。例如一種並不存在的協同效應、一種永遠也不可能實現的相容性、一種不可能實現的銷售潛力。在合併決策中，應做到讓樂觀假設沒有存在的位置。因為合併投入瞭如此之多的資金，花費了如此之多管理人員與員工的時間，而一項糟糕的合併決策會讓公司及其股東飽受折磨。正因如此，我們需要保持客觀，並對合並做出慎重的預測。

公司高層管理者必須做到面對未來的不確定性，其假設與論證應儘量站得住。也許必須慎重考慮一個最糟的情景：“如果這樣怎麼辦？”一個唱反調的人對公司常常很有價值，儘管其很少獲得重用。

魅力型領導的力量。卡莉·菲奧莉娜證明了自己是一位魅力型領導。雖然對惠普而言，她是個新人，但她似乎能夠迅速激發出員工與管理者們的創新能力，讓公司擺脫近年已逐漸侵入組織的呆板的官僚主義文化；她似乎能夠從雙方公司中獲得關鍵人物的熱情支援，從而讓惠普與康柏的合併成行，並且能夠讓他們共同協作而實現合併的順利運轉。如果領導者缺乏魅力，合併也能夠成功，但如果領導者能夠給組織注入某種激情並帶來某種承諾，則會更有助於合併的成功。然而，一個魅力型領導往往會招風樹敵，進而引起蓄意的破壞與惡意的妒忌。

IBM：刪繁就簡，衰落巨人重振雄風（1）

與大陸航空類似，IBM也曾經歷過命運的沉浮，但與大陸航空不同的是，IBM不但規模更大，而且還曾持續多年統領全行業的發展。人們一般認為，公司越大，越難以扭轉局面，就好像海上的巨型油輪，要想避免災難，就比小型艦艇需要更多的空間用於調整。

現實與幻滅

1993年1月19日，IBM的公司報告稱，公司1992年第四季度的虧損額為億美元，公司全年的虧損額則為億美元，這也是美國公司有史以來最高的年度虧損額（1991年，在支付完鉅額遣散費並關閉數家工廠之後，通用汽車公司記載的年度虧損為億美元；1992年，福特汽車公司公佈的年度淨損失超過了60億美元，但這已將需在未來支付的非現金支出退休津貼考慮在內了）。人力資源成本會隨著員工的狀況發生改變。1992年，IBM大約解僱了42　900人，1993年，IBM則計劃解僱萬人。在自1985年以來的第5次重組中，看似一刻不停的裁員浪潮已使IBM的就業崗位在不到10年的時間裡減少了10萬個。IBM的股價從1992年夏天的每股100多美元跌至11年來的新低——每股美元，這一點都不足為奇。但請記住，IBM長久以來都是藍籌股，並一直佔據著計算機行業的頭把交椅。問題怎麼會如此突然且強烈地暴露出來了呢？

稱雄之路

“1914年，也就是我出生的那一年，為了公司的發展，他們聘請了我父親，”小托馬斯·沃特森（）說，“在某種程度上而言，從那時候起，我就已成為IBM的一員。”1956年，沃特森接管了這家中型公司，並將其建成了一家實力超群的科技公司——IBM。1992年，在退休將近19年的時候，沃特森不得不目睹IBM與強勁的對手展開痛苦的較量。

IBM是全世界最大的計算機制造商。自1946年開始，IBM就已成為全美藍籌股中盈利最多的一家公司，且其利潤增長穩健。IBM擁有來自世界各地的35萬員工，它是全世界最大、以美國為基地的全球公司。1991年，IBM的總收入將近670億美元，但其利潤比1984年的65億美元有所下降，儘管如此，其普通股的市盈率仍超過了100％，正因如此，IBM成為了投資