表示懷疑。作為《商業週刊》的主編，吉夫·列易斯（Geoff　Lewis）卻全力支援這一做法。事實上，早在1988年，吉夫·列易斯就曾建議引進一些外部的管理者來輔佐埃克爾斯：

埃克爾斯似乎被我的問題驚呆了，甚至還有點生氣。過了一會兒，他答道：“IBM擁有最完善的聘用機制，並且在職員培訓方面花的精力比其他任何公司都要多得多。儘管有時候看起來從公司外部招納一些具備特殊技能的人才是有好處的，但我還是認為IBM已擁有了全世界最出色的人才。”

在本章的後面部分，我們將探討並評論郭士納將藍色巨人IBM拉出泥潭的過程。不過我們還是不妨先看一下導致IBM財富衰退的主要原因是什麼吧。

分析

在分析IBM由盛轉衰的原因時，我們將從以下幾方面進行考察：潛在的誘因、導致的結果以及由此引發的一些爭論。

前因

組織機構臃腫

隨著IBM的成功發展，其官僚主義作風日盛。有人曾將IBM描繪成規模龐大而機構膨脹。還有人這樣評價它：“過分注重內部文化使得他們不能及時醒來。”可以拋開這些文學修辭不談，但到20世紀80年代末為止，IBM確實一直未能向市場推出什麼新產品，而且也未能對一些小公司實施的價格戰及其他策略做出快速的反應。太多的管理層級、太多的既得利益、充斥傳統觀念的過時心態，以及日益瀰漫的滿足於現狀的精神狀態，都已成為IBM發展道路上的羈絆。在某些行業看來，這些特徵都被認為是成熟的標誌，但事實上，對一些重要的部門而言，則意味著不同的結果。就像一艘巨輪的停靠或轉彎都需要花費很長的時間、航行很長一段距離一樣，比起那些規模較小、渴求發展、銳意進取、更加靈活、反應敏捷的公司，IBM並不具備什麼競爭優勢。許多規模龐大且發展成熟充分的公司都面臨著同樣的難題：變革的困難重重，抵制變革的勢力強大。下面的相關連結即為針對這一現象開展的討論。 。。

IBM：刪繁就簡，衰落巨人重振雄風（5）

過分集中的管理結構

與冗贅機構相聯絡的常常是僵化的權力與決策集中。如果公司所有的重大決策都只能由公司總部做出，而不是將決策權下放到各個分支機構，那麼一些負面影響就必然會出現。例如說，決策速度必定會下降，因為經理們勢必要預先做全面的調查，而且他們不肯以個人的名義提出忠告與建議，他們不但多疑，而且對新的專案與倡議的選擇也很苛刻。不僅如此，低層員工們的熱情與創造性也會遭到高層管理者們的典型保守主義的壓制。營造一個充滿革新精神與創造活力的企業氛圍，需要全體員工的積極性與激昂的鬥志，而這些往往常常被“別冒險”、“別企圖興風作浪”的官僚主義態度所扼殺。

脆弱的“3C”狀態

在業內根基穩固且多年佔據優勢地位的公司很容易陷入這樣的狀態，即經受不住積極進取又富於創新精神的競爭對手的挑戰。這一點在第8章波音公司的案例中已進行了討論。

“3C”不利於企業採取積極創新的行動，不利於企業在諸多重大經營問題上的決策與發展，譬如客戶關係管理、售後服務甚至質量控制等。進一步而言，“3C”還會妨礙新產品的開發與創新——儘管新產品可能會擠佔現售產品的部分市場，並損害企業短期利益。

後果

過分依賴高利潤主機

在很長一段時間內，主機一直是IBM的利潤及市場競爭力的主要源泉，但IBM的那些保守、滿腦子傳統觀念的官僚們卻不願意接受這樣的事實：計算機市場即將成為臺式PC的天下，儘管大型機的市場仍然存在，但會十分有限，而且幾乎沒有什麼擴張的潛力，未來屬於臺式計算機與工作站。就這樣，IBM在主導產品上的選擇失誤令其喪失了優勢地位。與此同時，小型計算機創造了一個全新的領域，其間擁有諸多雄心勃勃的競爭對手。但在20世紀80年代初期，行業興衰的週期性顯現出來了，個人電腦在定義出一些新的市場並培養出一批新的市場競爭對手的過程中開始取代小型計算機。儘管主機並沒有被完全替代，但屬於它的市場已變得越來越有限了，於是，同行業內的自相殘殺變得十分殘酷便不足為怪了。參見下面相關連結有關行業內自相殘殺的討論。

忽視了軟體與服務

當軟體與服務變得越來越重要時，IBM卻仍只關注於硬體。1992年，服務所得僅佔IBM收入的9％，