備工作堪稱行業成功合併的楷模。在宣佈合併之後的一個月到正式合併透過之前的這段時間裡，雙方公司的管理人員與員工多次會面商討，並決定眾多相關事情，以促使合併順利完成。這些事情包括從保留什麼樣的產品線到使用什麼樣的養老金計劃等不一而足。商討小組在開始時將近100人，合併結束時則增加到了2　500人，其中包括15名高層管理人員，10名來自惠普，5名來自康柏。

當開啟兩家公司的資料時，對比十分鮮明：惠普每季度在一項叫做網路伺服器的行業標準產品上損失1億美元，但在專利產品上盈利，康柏面臨的情況則剛好相反；惠普的個人電腦銷售大多數依靠零售，而康柏卻有一項依靠網路盈利的業務；一家公司在Windows視窗方面與微軟公司有著更好的交易，另一家公司則在晶片業務上與英特爾公司有著更好的貿易——這些微小百分點的差異意味著幾十億美元的業務。

因僅有一家公司可以在新組織的各種各樣的領域中生存下來，因此必須做出變革，而且不容耽擱。這些選擇涉及工作：越整合則失去越多的工作。例如：為了支援康柏的iPAQ業務，惠普的Jornade掌上裝置就必須減少；惠普虧損的網路伺服器業務必須終止，康柏與此對應的普羅利恩特（Proliant）生產線則保留下來；康柏家用型個人電腦業務被砍去以支援惠普的業務；惠普的企業型個人電腦終止而保留康柏的業務。

兩家公司4個並不相容的電子郵件系統被整合為一個，這連線著215　000臺個人電腦與49　000臺其他裝置。在合併之前，惠普與康柏各自都擁有一些本公司的相關政策，兩家公司的這些相關政策加在一起總共超過1　000項，涉及諸如對顧客的折扣與員工的牙醫開銷等。這些政策都被整合到合併公司的一整套規則中，並適用到160個國家。

以更高的效率削減成本

公司合併之後，減少成本的機會大量存在。下面是一些例子：

原來的惠普每年花億美元用於列印檔案、使用手冊與宣傳冊，其中估計有5　000萬美元屬於浪費；公司合併後的該項開支減少到了億美元，其中僅有大約1　000萬美元的浪費。

惠普的製造成本在合併的第一年降了26個百分點。所有惠普的供應商被組織到僅有的5個供應鏈中，並且大多數的供應商透過網路與惠普公司連線，自動地獲得銷售資料與補貨訂單，這節約了10億美元。庫存從48天減到40天，因此空出了12億的運營資本。

應收賬款收回時間縮短了4天，更快的客戶付款節省了8億美元。

合併後削減了17　000個工作崗位。

透過這項複雜合併獲得的這些及其他成本的節省，菲奧莉娜每年可以減少35億的成本——比其承諾的還多節省了10億美元，且提前了一年。

新產品與新業務

在合併後的第一個全年裡，效果十分不錯。近3　000項新專利成功獲批申請，生產了367種新產品。專利跨越了技術綜合體的各個部分，從列印技術到分子計算。惠普在關鍵產品類別上獲得了市場份額，贏得了與寶潔公司價值30億美元的一份10年期的外包協議。對迪士尼的綜合銷售自2001以來翻了一番還要多。惠普為沃爾特迪士尼世界的最新騎乘玩具“使命…空間號”和可以用5種語言解說主題公園的無線耳機進行了技術設計。txt電子書分享平臺

被解僱的惠普女CEO：成功的合併，失敗的領導（4）

2002年財政年度的季度銷售利潤結果顯示在表10—2中。前兩個季度反應了兩家公司合併之前的數字，後兩個季度反映了合併之後的數字。最後一季度的數字截止到2002年10月31日，這樣的業績讓卡莉·菲奧莉娜感到格外驕傲：“在2002年的第4個季度中，繼引起將近30億美元的重大重組與其他併購相關的業務，導致在第3財政季度損失了共計25億美元的運營費用之後，公司重新盈利。這些費用主要用於取締全球範圍內的冗餘崗位與辦公處、流程內的研究和開發以及伴隨我們前半年提出的併購整合計劃導致的員工保留獎金。”

基於惠普與康柏貌似成功的合併，菲奧莉娜開始向美國公司推銷：“你需要合併，你需要削減，並且我們可以幫助你開展這些，因為我們自己已做過了。”惠普把自己描繪成了“史無前例的最偉大的案例研究”。在與康柏的系統進行合併的過程中，惠普自誇已建立了一個單獨的交流網路，連線著超過25萬的個人電腦