奧莉娜對顧客的關愛，就像其銷售與營銷技能一樣，成為了朗訊的傳奇。

然而，一個哲學、中世紀史學與市場營銷專業的學生是如何成功地被惠*聘委員會選為CEO的呢？選聘委員會的每位成員都列出了20項他們希望新的CEO必須具備的特質。然後，他們把這些特質濃縮為4個基本標準：制定戰略並清晰傳遞戰略的能力；實現季度性財務目標的運營能力；把緊迫感帶入組織的能力；在全公司推行新的網路化管理的能力。卡莉從300名候選人中脫穎而出，成為了惠普歷史上首位由外來人員擔任的CEO。事實上，惠普在此之前還從未有過外來人員擔任公司高層管理人員的先例。卡莉究竟展示了什麼樣的特質，使得選聘委員會在300名候選人中選擇了她呢？請看下面有關兩種極端領導模式的問題討論：魅力與幻想型VS避免焦點與強調執行型。txt電子書分享平臺

被解僱的惠普女CEO：成功的合併，失敗的領導（2）

菲奧莉娜接管惠普時的狀況

“有人可能會說我們笨重，但沒人會說這家公司缺乏閃耀的靈魂。”當菲奧莉娜接管惠普公司時如是說。惠普自從1984年推出噴墨印表機以來就沒有大的突破性產品。“惠普模式”也逐漸淪為官僚的、意見一致化的文化，在技術快速革新的時代，這對公司要處於最前端的位置沒有什麼益處。

一個臃腫的官僚機構似乎是許多老牌成功企業的必然伴隨物，我們在本書中也碰到過其他的例子，例如日光公司、斯科特紙業公司及波音公司。惠普也不例外，官僚主義在此更是甚囂塵上。惠普擁有130個不同的產品群，當零售商百思買（Best　Buy）想購買電腦產品時，將會出現50個惠普的銷售人員來推銷自己單元的商品。當惠普的一名副經理想開展一項運營變革時，需要得到惠普37名不同內部委員會委員的透過才能進行。

與其臃腫官僚機構與眾多不同產品群組相伴的是惠普新產品的缺乏。公司管理層通常由於害怕完不成他們的銷售目標而不願意投資新的設想。如果被提議的新產品不能夠確保帶來良好的利潤，或這些被提議的新產品可能從現有產品上調撥人員或搶走生意，公司管理層就不會進一步考慮這些被提議新產品的開發與生產。

印表機是惠普當仁不讓的核心產品，該產品自20世紀80年代以來就在惠普佔據著主導地位。墨水與調色劑填充裝置每年帶給惠普近100億美元的收入，佔了惠普總收入的15％。填充裝置的盈利能力使得惠普能夠以低價銷售印表機，這正如吉列公司以低得不能再低的價格銷售剃鬚刀，但卻能贏得巨大的利潤。

1998年，因公司收入增長率下降到不足10％，公司CEO普萊特開始採取措施應對這種萎靡不振，他邀請麥肯錫公司的諮詢人員開展組織重構，結果惠普價值80億美元的檢測部門從公司中剝離出來，該部門與快速增長的電腦與印表機業務幾乎沒有任何關係。普萊特冒著很大的風險，建議董事會聘請一位新的CEO，這促使了菲奧莉娜的上任。

菲奧莉娜的行動＇*2＇惹人爭議的新領導在成為公司CEO不久，菲奧莉娜就開始尋求一筆大的交易。2001年6月，惠普與康柏簽訂了一份粗糙的合併草案，在合併最終正式宣佈之前又花了4個月做相關準備。但菲奧莉娜很難料到隨之而起的合併會引起爭議，在這場合並戰役中，沃爾特·休利特——惠普公司董事會的一名成員，起初贊成這項交易，然後發動了一場強烈的運動以反對合並，他以家族佔有的公司24％的選票反對合並，而合併最終以微弱的3個百分點透過。由於對自己的失敗不滿，沃爾特·休利特又向法庭起訴，控告菲奧莉娜與惠普非法操縱了投票，但最終以失敗告終，合併繼續進行。

使組織中尤其是在高層管理人員中產生嚴重不和的這些事情，充其量只是使菲奧莉娜的工作變得困難，但卻有更多的相反效果。一些人起初認為菲奧莉娜是外來人員，並因其不懂“惠普模式”從而憎恨她，現在卻大多團結在這位惹人爭議的新領導身後。惠普的人事部門領導蘇珊·鮑威克說道：“我們沒人預料到衝突。卡莉被描繪成破壞惠普靈魂的人，我們是她心甘情願的共犯。”然而，有人期待有許多員工起來抵制變革，他們知道菲奧莉娜的到來在很大程度上可能預示著持續的變革與他們自己工作職位的不保。　電子書　分享網站

被解僱的惠普女CEO：成功的合併，失敗的領導（3）

強力促成惠普與康柏的合併

兩家公司合併之前投入的準