取得了極大的成功。但樂觀的預期很快就變成了幻想，因為一系列的計劃失誤最終讓迪士尼認識到歐洲人，特別是法國人並非其他地方遊客的簡單複製。

——第三部分“計劃與模式”

1999年7月，世界第二大電腦製造商惠*擇卡莉·菲奧莉娜（Carly　Fiorina）作為其CEO，卡莉·菲奧莉娜就此成為了惠普60年曆史上首位掌管公司的外來人員。3年後，卡莉·菲奧莉娜策劃並促成了惠普與康柏的合併，這是整個高科技行業中最大的一樁合併案。僅僅在一年之後，惠普就對外宣稱這一合併案已成為有效整合兩家大型組織的模板。但盈利增長並沒有伴隨合併而來，在2005年早些時間，董事會解僱了菲奧莉娜。

——第四部分“領導與員工關係”

或鬆弛控制，或默許，大都會人壽保險公司允許其保險經紀人在交易中使用欺騙性的銷售策略並籍此中飽私囊，幾個州監管當局對此不當銷售行為的聯合調查迫使大都會人壽最終吐出了近20億美元，以作為罰金與賠償。

——第五部分“控制與授權”

在歷經個人電腦（PC）行業早期的快速增長之後，特德·韋特（Ted　Waitt）的捷威電腦發現自己無法與戴爾電腦展開低價競爭，他只能透過拼命降低成本才得以存活於個人電腦行業。最後，捷威電腦賣掉了所有的店面，試圖發展與高科技產品零售商的關係。但捷威電腦是否具備足夠的生存能力，這依然是一個值得懷疑的問題。

——第六部分“創業風險”

在早期的版本中，我們曾將IBM歸類為一家大型公司因應對技術變革而遭受失敗的典型。與許多其他分析人士一樣，我們原以為這個龐然大物不會在業界再度成為一股重要的競爭勢力。但我們錯了，IBM最終再度成為了一家增長迅速的公司。

——第七部分“東山再起”。　最好的txt下載網

世界500強風雲　導言（2）

我們的目的是尋找有益的經驗與教訓——那些能夠移植到或適用於其他公司、其他時間及其他環境的經驗與教訓。到底是哪些關鍵因素導致了以上這些公司的重大失誤，而又是哪些關鍵因素讓其中的部分公司扭轉乾坤、東山再起呢？透過這些評估與對比研究，我們可以在進行具有挑戰性的管理決策中學會如何提高“平均成功率”。

我們會提到組織生命週期現象的案例，即組織成長與繁榮，然後失敗（就像人類一樣），但偶爾又能復興。成功很少能夠永遠持續，但即使是最嚴重的失誤也並非不可克服。

與以前的版本一樣，本書分析了很多企業與產業以及其中一些失敗與復興的案例。儘管你可能對相關細節不甚瞭解，但你對本書中的大多陣列織應該比較熟悉。

我們始終關注那些能夠給我們帶來典型意義的特定案例，以及那些有助於我們從客觀的角度分析一系列管理問題的案例。我們希望這些案例可以提供某些不同的經驗，至少這些案例中失誤的某些方面是獨特的。但我們仍然看到類似的失誤還在重演，這讓我們不禁疑惑，幾十年來，管理決策水平到底得到了多大程度的實質性提高。

在分析那些病態或在某些方面遭遇了困難的健康企業時，我們往往傾向於過度批評。我們很容易做事後諸葛亮。事實上，面對決策的現實約束條件與動態變化的組織環境，管理失誤不可避免。

失誤可以劃分為疏忽失誤（errors　of　omission）與承諾失誤（errors　of　mission）。疏忽失誤是指當環境發生變化時，沒有及時採取行動。這類失誤常常源於墨守成規或平庸的管理層，它不像另一類失誤那樣會給組織帶來明顯的衝擊，這類失誤常常導致公司財富逐漸衰減，競爭優勢緩慢衰退，直至公司管理層最終認識到這些疏忽失誤會導致嚴重的後果。此時，公司的財富很難重現昔日的輝煌。當然，也有例外，例如大陸航空、哈雷…戴維森甚至IBM，它們最終都成功扭轉乾坤而重現了昔日的輝煌。

承諾失誤更加引人注目，這類失誤常常涉及到糟糕的決策、錯誤的行動、浪費或錯誤的擴張等等。疏忽失誤導致競爭地位受到侵蝕的成本難以準確計算，而承諾失誤的代價則常常顯而易見。看看這樣一些例子：大都會人壽因管理不善而支付的罰款與賠償金達到了近20億美元；歐洲迪士尼單單1993年就因糟糕的投資決策與行為而損失了億美元，1994年其情形稍微有所改善，僅僅損失了億美元；1992年，美泰格海外