胡佛公司（Hoover）一次令人難以置信的拙劣促銷活動就帶來了億美元的損失（佔其收入的），而且此後其損失還在繼續擴大。

儘管會出現管理失誤，但一旦察覺到組織的問題，組織中警惕性高且積極進取的管理者常常會採取一些行動與應對措施：

1。迅速識別當前的重大問題或失誤；

2。詳細分析問題產生的原因；

3。根據公司的資源與限制條件對可供選擇的措施進行評估；

4。立即採取行動，有時候需要對產品、事業部或其他出現問題的方方面面進行大刀闊斧的整頓；

5。從失誤中總結經驗與教訓，以免重蹈覆轍，並因此強化未來的運營。

如果一家公司對正在出現的問題識別緩慢，則意味著其管理者不稱職或該公司還沒有在戰略控制點建立起控制措施來提供及時的反饋。例如，如果一家公司在一個或幾個區域市場上的競爭地位出現了下降，對該公司的管理層而言，這應該是一個警示訊號，提醒他們該公司在某些方面已經出問題了。如果數月之後才對此進行調查或採取行動，則可能意味著永久性的業務喪失。不可否認，訊號常常是混亂的，掌握所有資訊也是不大可能的，但拖延卻會使得問題變得難以對付。

正如應該迅速識別問題一樣，必須儘快確定這些問題尤其是意外結果的原因。如果在還沒有確定問題的真正原因之前就採取行動，則多少顯得不成熟與輕率。回到剛才的例子，一家公司在一個或一些區域市場上競爭地位的喪失可能是因為環境已發生了變化，而這種變化卻是該公司無法控制的。例如，一個極具攻擊性的新的競爭對手採取大力殺價的方式“購買銷量”（buy　sales）。在這種情形下，所有與之競爭的公司都可能會喪失市場份額，除非這些公司透過價格與服務來保持其競爭力。但透過進一步的分析，我們可能會發現，真正的問題其實出在未按時發貨、低劣的質量控制、缺乏競爭力的價格或不稱職的銷售人員身上。

在確定問題產生的原因之後，就應該制定並評估各種備選的問題解決方案。這可能需要進行進一步的深入研究，例如需要獲得消費者與一線員工的相關資訊反饋。最後，應該儘可能客觀與謹慎地做出行動決策，如果�