使產品從生產到銷售再到使用者手上比通常的分銷模式快47天。因為電腦行業元器件一直在降價，在這47天裡，材料的價格大約可以降低6％。這樣，戴爾公司的銷售模式就比競爭者存在結構性的成本優勢。

這僅僅是一個非常典型的案例。大部分商業企業之間的結構性差別雖然沒有這樣顯而易見，甚至表面上它們採用看似相同的方式組織生產和銷售，但是他們結構性的成本差異並不小。

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CHAPTER11。3 不懂成本構成（2）

譬如一個小公司和一個大公司競爭，他們都採用在區域內建立辦事處的方式直接銷售，面向共同的目標客戶，表面上看來，它們的結構非常相似，但在成本構成上可能存在巨大的差異：

A公司是一個大公司，銷售10種主要產品。在辦事處，它們的組織是圍繞著如何更有效地銷售這10種產品建立的，基本上它們每個銷售人員都可以銷售10種產品中的任何一種。

B公司是一個小公司，銷售的產品只有一種。雖然它們也採用和A公司相同的方式銷售，但銷售人員比A公司少很多。

在實際的銷售中，多半會出現兩種情況：

10種產品都有比較均衡的需求，這時A公司通常表現出更好的成本結構，因為A公司的銷售人員擁有更多的可銷售資源，在使用者不買這個產品時可以賣另外的產品，而B公司在使用者沒有這個產品需求時只能等待以後的機會了。

B公司的產品正好是使用者的主流需求，這時B公司的效率通常更高。儘管A公司人員眾多，但此時使用者的其他需求很少，很多人主要銷售一種產品，當然人均佔有的銷售資源就比較少，所以銷售效率低下，具有結構性的成本劣勢。

這並非一個假想的場景，在實際的商業活動中，這種情況是非常普遍的。小到租用一個櫃檯的個體企業，大到大型的汽車製造公司都存在這樣的問題。

比如一個銷售電腦配件的櫃檯，就存在著只做硬碟生意，還是做很多種類的電腦配件的選擇，不同的選擇將導致不同的成本結構。

目前汽車公司大多數都採用了開發系列產品的策略，在公司資源變化不大的情況下，更廣泛的產品線似乎能夠覆蓋更多層次的使用者需求，進而提高使用者購買的命中率，從而提高結構性的效率。

寶馬就是這樣的典型例子。起初，寶馬汽車定位高檔，公司為了覆蓋更廣泛的使用者層次，公司開發了系列產品：7系和5系面向高檔的消費群體，3系則是新開發的一種中檔的車型，意在覆蓋原來不能參與競爭的市場空間。當然這種策略並不意味著公司一定能提高效率，新的系列車型雖然覆蓋中檔汽車，但並不是一個純的增量空間。它可能造成的一個負面效果——品牌總體定位的下降。原本使用者想買一輛高檔的寶馬車，卻發現滿大街都是魚目混珠的各種寶馬，於是改變了主意，決定購買一輛高檔的凱迪拉克。

公司在開發產品時，一般會先從那些市場空間比較大的產品型別下手，然後再做一些市場空間相對小的產品。

某公司是一家從事資料網路產品開發和銷售的公司，在進入市場時，公司選擇的第一種產品是交換機，因為這是市場空間最大的一種產品。當把這種產品開發出來之後，公司建立了銷售隊伍，逐漸形成了系列化的產品。

公司發現辦事處銷售這種單一的產品效率不高，在交換機的專案中，常常伴隨對路由器的需求。雖然路由器的市場空間比交換機小很多，但公司開發這種產品在研發上可以繼承很多交換機的技術，不需要增加特別多的人力；在銷售上，也不需要增加額外的人員。對於公司來講，僅僅增加一些邊際成本就可以了，這顯然是一個較為划算的買賣。

當路由器開發完了之後，公司發現防火牆也有一些市場，一不做二不休，只要再增加一點邊際成本，又多了一種可出售的產品，雖然這個產品的市場空間更小一些。

直到有一天，公司發現這種看似正確的決策並不是很成功，因為增加產品系列投入的邊際成本儘管小，但是這些產品取得的邊際效益也很小，公司發現自己的效益不如一家專門做交換機的廠商。

這是一個典型的成長型公司的軌跡。公司之所以總是力圖擴大，一個重要的原因是它總是受到非常小的邊際投入量的誘惑，公司產品既然做出來了，建5個辦事處是賣，建10個辦事處也是賣。後面的5個辦事處並不需要增加額外的開發人員和後勤人員，所需投資非常小，而預期市場範圍