擴大一倍，公司沒有不這樣做的理由。

實際的情況是，這種變化導致的結果可能是好的，也可能是壞的。因為邊際成本增加小這一點顯而易見，邊際收益有可能更小這一點卻不為人知，於是結構性的成本差異形成了。

上面企業的做法事實上都在遵循“最短木板”理論。最短木板理論認為，增加木桶上最短的木板的長度，可以以最小的投入獲得最大的產出。這個表面上正確的理論實際上是一個陷阱，它誘使企業的決策者總是從區域性看問題，而忽略最重要的健康性結構設計。

和上面的情況一樣，在公司缺乏結構性的成本優勢的情況下，總是著眼於增加產品的種類或者增加辦事處的數量這樣一些短木板來解決公司的效率問題，這種做法在大多數情況下只會把事情做得更糟糕。

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CHAPTER11。3 不懂成本構成（3）

一家品牌鞋的經銷店也遇上過這樣的問題，它的基本經營規則是以比較低的折扣從廠商拿貨，在銷售時要維持高利潤率。在銷售過程中鞋店經營者發現，花色品種多、號碼齊全的鞋能銷售得更多，在這種表象的激勵下，較為缺乏經驗的鞋店經營者傾向於多進一些貨。但是與此有關的另外一個現象則是完全不容易發現的、隱性的——鞋是一種容易過時的產品，一旦某種款式過時了，即使價格很低仍然難以銷售。兩年以後，完全不能銷售的鞋積累了一堆，該賺的錢沒有賺到。更可怕的情況是，還沒有等到掌握經驗的那一天，鞋店卻早已關門了。

不管是非常小的初創企業，還是比較大的領先企業，都會遇到結構性的成本問題的困擾。企業對結構性的成本問題完全缺乏評估方法，甚至完全缺乏意識。

手機制造行業已經成為一個比較大的成熟產業，在這個產業中，即使年銷售量在1000萬部以上的廠商，它們的毛利基本上也只在10％~15％之間，而諾基亞（Nokia）公司的手機毛利一直保持在35％~40％之間。諾基亞之所以與眾不同，是因為它獲得了由產品檔次、品牌溢價、定價策略、出貨量、研發投入等等諸多環節組合起來的結構性成本優勢。當毛利比同行高一倍以上時，競爭優勢是很顯然的。

為什麼普通的公司難以和沃爾瑪競爭？因為沃爾瑪的毛利比業界平均水平高出20％。

成功的企業總是基於現實情況而不是長遠的情況，它們透過最佳化結構性成本設計，而不是延長“最短木板”的方式解決問題。

戴爾公司從創立起，只有一個季度發生過微小的虧損。戴爾總是在適時地調整公司的成本構成，使公司在這種規模下有最好的成本結構。在麥克爾·戴爾所著的《Direct　from　DELL》一書中，有這樣一段描述：

1994年，公司已經成長為30億美元的公司，這是公司成立以來的第一次。我們建立了一個龐大的三年計劃。在這一過程中，我們發現了組織、裝置、內部結構及成長機會等關鍵問題。我們審視了公司產品在每一個國家的市場佔有率，並仔細評估日後的發展趨勢，同時也分析了競爭者的成本結構（特別是比我們優秀的公司），以便了解他們成功的原因。我們得出一個結論：如果想提高公司產品在家庭及小型企業中的佔有率，就必須在幾年內改變成本結構，並且在市場上以更大膽的方式競價。同時我們必須調整自己在這個細分市場上的產品策略，提供產品的功能和表現水平。

《Direct　from　DELL》一書中處處顯示出戴爾公司對不同階段的成本結構的重視。在公司的初始階段以及成長為市值10億美元、20億美元、30億美元的公司時，在網際網路成為一種主要的銷售工具時，戴爾公司都精心設計了其成本結構，使公司總是確保成本領先這一核心的競爭能力。

業務成本和非業務成本

美國在越南戰爭中投入的人員有80％負責後勤方面的工作，只有20％在前線作戰，所以儘管他們投入的金錢和兵力很多，可實際的作戰能力並不強。

企業也是這樣，如果能夠把很大比重的力量用於確實有價值的業務事件，就會取得很好的經營業績。現實的情況是，百分之百的人都不會百分之百地清楚：公司裡的哪些投入可以帶來收益，哪些投入毫無價值。

同行中，贏利能力高的公司通常比贏利能力低的公司在業務的投入上更有效。例如，一個公司總覺得自己的銷售費用很高，他們的主管把一個月內銷售中產生的各種費用分門別類地統計了一下，發現