然而，麥當勞正是把這些藝術科學化了，把分散的行業規模化了，結果創造出年銷售額超過300億美元的企業。

在服裝行業，製造過程很簡單。一個較為先進的生產線價格並不昂貴。服裝行業的這些運作都已經非常“科學”了。

人所共知，服裝的利潤區在於品牌。而品牌的營銷和管理則不像流水線一樣容易駕馭，難以科學化和規範化，在這一個由“藝術”統治的“王國”裡還存在利潤。

於是耐克公司乾脆不要生產工廠，它僅僅需要科研和品牌營銷兩個環節。作為較低檔次的競爭者，可以和耐克公司使用同樣的機器生產鞋，甚至在質量上也可以做到和耐克不相上下，但是難以做到和它相匹敵的品牌。

在這個藝術性較強的品牌運作領域，耐克並不是靠一兩個偶爾時興的創意取勝，也不僅僅是單純在巨星身上投入鉅額的廣告費用。使它保持長盛不衰的是其經營品牌的科學體系和方法。即使是這套科學體系和方法，原封不動地交給它低檔次的競爭對手也不會有太大的用途，否則耐克公司中掌握這些規則的人也可以出來創業了。其中的原因是，這些科學方法適合其獨特的企業背景。這種獨特性和科學性的結合，是保持公司長盛不衰的根本原因。

美國思維

對於實現公司運作各個環節的科學化方面，是美國走在最前沿，在這方面有著得天獨厚的優勢。

美國人幾乎能在任何行業把企業做成巨無霸，其中有一個重要的原因，就是美國人擅長把本來屬於藝術範疇的東西科學化。

對於美國的肯德基炸雞，許多人都不陌生。但對它是如何打入中國市場的，知道的人卻不多。

肯德基炸雞打入中國市場之前，公司派一位執行董事來中國考察市場。他來到北京街頭，看到川流不息的人流，穿著都不怎麼講究，就報告說：炸雞在中國有消費者，但無大利可圖，因為中國消費水平低，想吃的多，但掏錢買的少。由於他沒有具體進行相關資訊的收集整理，僅憑直觀感覺、經驗作出預測，被總公司以不稱職為由降職處分。接著公司又派了另一位執行董事前來考察。這位先生在北京的幾個街道上用秒錶測出行人流量，然後請500位不同年齡、職業的人品嚐炸雞的樣品，並詳細詢問他們對炸雞的味道、價格、店堂設計等方面的意見。不僅如此，他還對北京的雞源、油、面、鹽、菜及北京的雞飼料行業進行了詳細的調查，經過總體分析，得出結論：肯德基打入北京市場，每隻雞雖然是微利，但消費群巨大，仍能贏大利。果然，北京的第一家肯德基店開張不到300天，贏利就高達250多萬元。

這是從《細節決定成敗》一書上抄下來的例子，不知道是否屬實。依常理推斷，為了增強故事的效果，故事前半部分可能是杜撰的，而後半部分應該是真實的。因為偌大的一個肯德基公司不可能隨意地派一個人，連方法也沒有就去考察市場。他們對市場分析一定是有方法、有資料、有分析、有報告的。

這是一個典型的美國式思維，把市場做到很科學化。資料化。中國人開飯館也會對地點、飯館檔次定位、風味等進行一個基本的評估。但是這種評估缺乏科學性，強調個人的經驗和感覺，往往偶然性非常大。

不能僵化地理解科學化，肯德基可以發明、最佳化它的各個環節，把偶然性和隨機性降到最低。但是，對於一個小飯館，相信即使在美國也做不到這一點。

另外一方面，在把公司運作的藝術轉化為科學的過程中，生產力發展本身的作用也是巨大的。藝術轉化為科學和生產力發展之間是互為因果的關係，而不是一個單向的關係。

福特發明的流水線，就體現了這種互動的關係。流水線的思路是福特長期觀察、分析、求證的結果，在發明流水線之前福特認定了這樣一些邏輯關係：

95％的人購買產品僅僅是產品被動的接受者，也就是你賣什麼，他們買什麼。他們對商品基本上沒有自己特定的要求和思考。

5％的人需要特別的東西，他們是不一般但是卻非常小的市場。

降低成本才是推動市場的主要因素。

因此，產品應該推行標準化而不是個性化。

只有在一個商品上花費足夠的時間來進行研究，它才會在市場上佔有有利的地位併為你帶來高額利潤。

用幾百噸的火車從紐約運送幾噸重的人到波士頓是荒唐的。因此汽車應該輕便、動力大，要儘量減少零件的數量。

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