企業內部的事情，而營銷卻要受制於外部的千變萬化的環境。正是因為外部環境的千變萬化，所以營銷在公司的運作環節上必然是最無效率的，同時也是創造利潤潛力最大的環節。

從一個基本的專案就可以看出端倪。爭取一個金額上百萬、千萬、甚至上億專案的合同是非常耗時、耗力的。但是，在整個運作過程中，真正對專案本身有作用的工作卻是很少的。不外乎就是一個較為合適的技術選擇和方案，一個較合適的成交價，一個比較好的實施方法和保證等。對專案本身而言，這些工作量加起來也只是很小的一部分。但是，對於廠商而言，正是這個小部分、毫無效率的工作創造了主要利潤。

大家的工作都消耗在多方博弈上面了。正是因為這種工作無法程式化和標準化，而且結果不可預期，所以這種無效率的成本是不可缺少的。所有參加“遊戲”的各方，必須為這種無效率埋單。由於大家都在這個環節上承擔了較為沉重的成本，在這個“遊戲”中，一旦哪一方在這一環節獲得了些許的優勢，這其實就是一個較大的優勢。

廠商取得競爭優勢的方法就是將這種無效的“藝術”區域，轉換為有效率的“科學”方法。其途徑是多種多樣的，每個行業的方式不同，每個企業也不同。

可以說，在同行中處於競爭優勢地位的公司，總是在那些大家都沒有效率的區域實施和實現著相對有效率、科學化程度高的管理方案。

比如思科公司，他們生產的產品與電信應用的其他裝置相比，是最難以確立競爭優勢的。因為這種產品是開放的，可參與的競爭對手就會特別多。從行業特點來看，這個行業很容易形成像PC製造業一樣的微利潤行業。

但是，思科透過有效率的科學化前端管理，相對於競爭者而言就製造了巨大的比較優勢。比如透過思科的定位，它成為了Internet代言人，坐上了這班免費的、快速前進的大巴。在前端市場運作的有效性方面就大大地超越了對手。它在前端遊戲規則的領先表現在各個方面，它制定了遊戲規則，從而大大地提高了銷售的效率，所以能夠創造超額利潤也就順理成章了。

微軟公司的例子非常清晰地展現了其利潤的根本來源是對前端效率的提升。在微軟統治世界之前，計算機作業系統被多個公司提供的UNIX系統以及蘋果公司的圖形作業系統霸佔。彼此之間為了競爭一個專案，要進行巨大的投入。在銷售環節呈現出成本高、效率低的特點，因此售價也必然會非常高。

微軟認定了個人計算機將會普及的趨勢，就像福特認定汽車將會普及一樣。於是，微軟公司執行和福特公司一模一樣的理念，那就是要薄利多銷。他們做的就是提供開放的低售價的作業系統，這樣做帶來了兩個巨大的收益：一個是市場的擴大；一個是前端銷售成本的下降。微軟的做法相當於把手工藝品變成了大規模製造，進而形成了壟斷優勢，使得銷售前端這種極難以科學化、規範化的部門變成了“發貨平臺”，而競爭者卻必須承擔高昂的前端無效率成本。

IBM公司則是另外一個型別的案例。由於它是如此的龐大，其產品包括計算機相關的各個領域，以至於它的競爭對手如此廣泛，以致於競爭對手銷售的廉價的產品對IBM形成了各個擊破之功效。1992年，IBM的虧損達到創紀錄的億美元，人們普遍認為這種縱向一體化的公司已經過時。

1993年3月，郭士納就任IBM公司　CEO。他發現當所有的公司都在賣產品時，在單一的產品上IBM並不具備競爭優勢。於是他們改賣解決方案，透過改變遊戲規則，讓使用者忽然醒悟——“原來我真正要買的是解決方案”。IBM所用的方法就像蘇格拉底的助產士辯論法一樣：他聲稱，自己其實並不掌握真理，真理存在於每個人的頭腦中，只是沒有正確的引導使其生產出來。

當使用者的頭腦中產生要買的原來是解決方案的想法時。IBM早已經把解決方案准備好了，於是IBM的競爭對手被排除在外了。但是競爭者還是要支付前端無效的推銷成本的。IBM透過這種對遊戲規則的重新思考，使得在前端獲得訂單這個無效率的藝術環節更科學化了，於是他們獲得了超額的利潤。

CHAPTER22。3 藝術與科學（5）

其他行業的利潤同樣來源於把藝術部分轉變成科學的創造過程中。依據通常的觀察，就飯館這個普通行當而言，它是一個相當分散的行業。也就是說飯館不是一個像汽車這種講求規模的行業，在餐飲領域有千千萬萬的企業參與。