絕招一：有要求，才會做；

絕招二：有目標，會做得更好；

絕招三：有考核，會做到最好！

有要求，才會做

我們把計劃表列出來，想要別人去做，必須要提要求。

提要求是分工的第一步，所謂提要求，就是三個內容：

一是要求誰去做，這是落實責任人；

二是要求做到什麼程度算做好，這是明確完成任務的標準；

三是必須在什麼時間前完成，這是時限。

再英明的決策，素質再高的員工，再強勢的領導，如果在分工時，不首先講明這三個要求，這個決策註定以失敗告終。

1。　落實責任人。

如果是本部門的人，則按程式公事公辦；如果是為了完成一個臨時的任務而組建的“草臺班子”，則一定要和他們先講清楚，不允許分配任務時找藉口，說原單位原部門又有急事要處理什麼的。你也不要總是感嘆“還是‘自己人’聽話呀”之類的！凡事都要交給“自己人”，你哪來那麼多的“自己人”？只要平時以誠待人，別人一般都是配合的。

不過，透過指派人，你會漸漸懂得人的心理：有人口是心非，嘴上答應得好好的，半天不見動靜；有人言出必行，說到做到；有人是“二舅家的石碾子”，推一下，動一下。

這些人情世故的積累，書上是沒有的，是你職業生涯中的寶貴財富，為你將來當老闆，打下良好的閱歷基礎。

分工，老闆管事的基本功之二（2）

2。　明確完成任務的標準、完成任務的時限。

很多時候你忽略了交代完成任務的標準這個環節。

比如拿掃地這件簡單的事情來說。如果你要求每天打掃五次，那麼地上再髒，他也不情願掃第六次。如果你要求任何時候都保持地面乾淨，那麼髒的時候十次八次他也要去掃。不髒的時候，你指揮他去幹點別的，他也樂意。

而要能講清楚完成任務的標準，你自己就得是這方面的行家裡手才行。

所以，“管事”的如果是從“做事”的提拔上來的，則他派起活來井井有條，別人也會心服口服。

如果是拿了個什麼學位，或從哪兒高薪挖來，對這行又不太熟的，下車伊始，哇啦哇啦，是下屬最反感的。

在一個新環境裡，三個月後，除了人事部，再也沒有人記得住你以前是幹什麼的，比如讀過什麼名牌學校之類。

因此，為了將來做老闆加強學習，多參加培訓，多深入基層，對你是大有好處的。

3。　分完了工，要記得給自己留一份。

一定要讓自己除了“管事”以外，還要“有事可做”。

人只有在做事時，心靈才會全方位地啟動，才會發現新的階段裡事情的新變化，技術管理崗位更是如此。

比爾　？　蓋茨乾脆辭去總裁職務，去當技術總監。

史玉柱在巨人集團的職務是策劃總監。這比那些屁大個公司，動不動給自己掛個董事局主席的“土財主”要強多了。

自己拿出30％左右的時間來做事，還能起到以身作則，身先士卒的表率作用，對鼓舞士氣很有幫助。

如果是複雜一些的工作，我們就要定目標。

有目標，會做得更好

沒目標會四處跑。

我們在前面講ABC123時，講過做複雜的事情要給自己定目標，我們“管事”時更不用說了。

目標管理，其核心就是量化管理。

不管事情多複雜，量化的指標一定要首先抓好兩個：

一是任務的量化；二是完成時間的量化。

任務的量化，又分兩個步驟：

一是模組化，二是流程化。

把大的任務分解為小的任務，這就是模組化；把小的任務一個個串起來，這就是流程化。

任務完成時間的量化，就是要把模組的完成時間和小任務的完成時間，在每個流程上的節點位置標出來，形成一張大家都看得懂的圖。

如果不涉及機密的話，還可以把它掛在牆上，搞個倒計時牌，以時刻提醒大家完成任務的進度。

可別小看這張圖。小到你建個廠房，大到三峽工程的建設、“神舟七號”飛船上天，都是靠這張圖來分工“管事”、安排工作的。

如果是一般程度的任務，你至少要在自己的筆記本上做一個目標管理的表格，免得忘記去檢