三是固定資本投資規模，這關係到更多的方面。

國家根據這幾個指標，把複雜的經濟執行，控制得簡單有效。

如何發現全域性問題

如果公司的總部，肩負著宏觀、微觀管理兼顧的重任，管理著幾十個分支機構，產品遍佈全國各地城鄉，如何對銷售進行全域性性的管理呢？

我覺得應該“看報表判斷異常，走市場提出對策”。

報表有三類。

一是動態分析。

（　1　）比如說銷量，用環比及同比指數，即與去年同期、上月或上一考核期相比，銷量是升還是降，升多少獎勵（漲不停板，獎不封頂），跌多少處罰（跌停板負責人要“下課”）。

（　2　）如果是費用分析，則反過來，升了要罰，降了則獎。根據動態資料，還可以對專項費用進行投入產出對比分析。

二是結構分析。

比如商場超市、藥店渠道銷量（費用）各佔多少比例，中心城市與周邊地區各佔多少比例，各產品、各品種佔總銷量的多少比例，廣告媒體、地面促銷費用各佔多少比例。

透過時間與空間的結構對比分析，把資源集中使用在起量的季節、起量的市場，這是二八原則。

透過結構分析，把淡季搞活，把周邊開發起來，把團購搞起來，尋找增長點，這是木桶原理。

三是排序分析。

（　1　）用絕對數進行經銷商排序、子公司排序、辦事處排序、業務員排序、各產品銷量排序、費用排序。

（　2　）用相對數進行計劃完成率排序、費用率排序等。

排序是考核的重要依據，除了獎懲，還可以分析名次的變化幅度及原因，即使考核期內的每月排名無關獎懲，但是排在前面的臉上有光，排在後面的無地自容。

只看報表還不行，報表是果，因在哪裡？

對因的判斷就要靠思想了。

正確的思想從哪裡來？

市場深處有最鮮活的、報表上無法體現的資訊。

比如公司三令五申要實施的策略，原來到了某縣某鎮變成這個樣了；某個我們寶貝得不得了、苦思冥想的好策劃，原來競爭對手三年前就幹開了，只不過是人家實力小，動靜不大。

看似平常的事，如爭取大賣場好的陳列位置；開發有價值的周邊客戶；處理有預謀的投訴等，有大量的、豐富的、來自基層的發明創造，值得我們去發掘、總結、推廣！

以上營銷管理案例，給出了兩個重要的找出全域性性決策問題的方法：

看報表，走現場。

報表，會讓你快速找到雄偉壯觀的千里之堤下的蟻穴，會讓你迅即發現金碧輝煌的殿堂下的火藥桶。

如果說數學是科學的靈魂，那麼報表就是經營活動的靈魂。

一個不會看報表的老闆，等於丟了“魂”！

一定要重視報表，用看小說的心情看報表

報表讓我們看到前一段經營管理的結果。

在業內有句俗話：

會計是商業的語言，統計是決策的耳目。　電子書　分享網站

決策，老闆管事的基本功之一（2）

意思是在現代的大型商業活動中，不懂會計是不敢開口說話的，因為一開口就要講到投資回報率、成本核算、現金流等；而決策也越來越量化了，沒有統計資料做基礎，決策就像閉著眼睛、塞著耳朵拍板一樣，可見統計的重要。

而統計的主要表現形式和分析結果就是報表。

四野的老同志回憶，每次大戰前，*都要把自己關在一個屋子裡，趴在地圖前唸唸有詞，反覆計算敵我雙方的各種資料對比：兵力啦、武器裝備啦、距離啦、運兵速度啦，等等。如果他不動聲色地開門出來，召集開會了，那就意味著：胸有成竹了。

市場如戰場，指揮我們市場大戰的“地圖”就是報表。

微軟前中國區總裁吳士宏女士，以前是個醫院的護士，後來自學大專外語，她談到自己迅速成長為跨國公司總裁的秘訣之一就是“用看小說的心情看報表”！

地圖，是對地形的抽象，為指揮員系統思考、運籌帷幄提供了可視的濃縮載體。報表，是對錯綜複雜的經營管理活動的抽象，有了報表，我們一眼就看穿了很多問題的表象。

我自己走市場，一般先不聽大區經理們彙報。因為搞營銷的人口才都很好。他們都會把對自己有利的，能體現自己功勞的