經營態度是幾乎任何企業都能靠它獲利的一種方法。你的公司　發展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我們今天的規模，若作為一家中　央管理的連鎖商店來經營就會有許多組織和標準統一的壓力，因為每件事情　都由高層作出決定再交由商店去執行。奇％^書*（網！&*收集整理在這種制度內，完全沒有創造力發揮　的餘地，也沒有像我早期有本·富蘭克林商店那樣給新人留出的位置，更談　不上誕生創業家或推銷商。我痛恨在這樣的地方工作，而且我每天都擔心沃　馬特公司會變成那樣。我每時每刻都盯著這裡的人。當然，那些零售商和供　應商都希望看到我們變成那樣，因為那肯定會使他們的工作變得更為輕鬆。　如果公司裡有人認為我們沃馬待公司不會發生什麼大問題，我希望他最好馬　上捲起鋪蓋辭職，因為我們總是小心提防任何事情。

數十年來，我們一直努力建立一家簡單、高效率以及由基層把握方向的　公司。一家零售商要像我們這樣迅速擴充套件到全國各地的確很不容易。但在擴　展的過程中，我們學到了一些有關謙虛經營的實際經驗，並確立了若干對我　們公司的成功產生重大影響的原則。在你完全瞭解為什麼我們能發展到今天　這種地步以前，必須先了解這些原則，然後你就能理解我們如何將這些原則　應用於公司的建設。如果你也面臨同樣的挑戰，即既想擴充套件事業，又不想失　去與顧客的溝通，那麼看看我們是如何做的會對你有所幫助。

我們的原則一點也不深奧。事實上，它們都是基本常識，其中絕大多數　都能在任何論述管理理論的書籍和文章中找到——我自己多年來常閱讀和研　究這些書籍。但是我想，我將這些原則運用於沃馬特公司的方式略有一點不　同。下面就是讓沃馬特公司保持謙虛經營的六種較重要的方法：

每次只考慮一家商店

那聽上去非常容易，但它確是我們不斷保持領先的要素。我們的銷售額　和收入不斷增加並不意味著我們比別人更聰明，也不是由於我們規模發展到　這麼大才使這一切發生。它只是表明我們的顧客在不斷地支援我們。如果他　們停止支援，我們的收入就會消失，我們就要面臨失業。因此我們知道自己　應該怎麼做：即不斷降低價格、改善服務以及讓那些在我們商店購物的人滿　意。這些事情不是從主管辦公室下命令就能全面做到的，必須逐個商店、逐　個部門、逐個顧客、逐個員工地進行。

例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家商店，而在　5　英里外的已拿　馬城海灘另外又有一家商店，但是實際上這兩家店　的零售商品組合以及顧　客來源都截然不同。它們是完全不同的兩類商店。一家是為去海灘的遊客而　開設，另一家則是較普通的沃馬特商店，供居住在城內的居民購物之用。那　就是為什麼我們儘可能在每家商店都安置一個零售商負責，並把其他一些零　售商培養成商店各部門的主管。只有讓現場的零售商承擔管理職責，零售商　品組合才會真正合乎需求，因為只有他們才是一年四季面對顧客的人。

那就要求管理層人員必須傾聽外面店員的意見。我們在本頓維爾就有這　樣的採購員——有　218　人——而且我們一直提醒他們，他們真正的工作是去　協助商店內的店員。否則，如果你擁有的是與每家特定商店的顧客脫節的總　部推動體制，結果巴拿馬城海灘商店內就會有一大堆賣不出去的工作靴、工　作服和獵槍，而那裡的顧客卻需要水槍、釣魚竿、提桶和沙鏟；而市內的巴　拿馬城商店則堆了許多因賣不出去而積滿灰塵的海灘用品。

因此當我們在星期六早晨的會議坐下來討論業務時，我們總喜歡集中於　一家商店，看它如何應付那個市場的競爭對手。我們討論這家商店的做法，　哪些是對的和哪些是錯的。　戴維·格拉斯：

我們相信必須對該公司的每個細節詳加討論和考察。我不知道其他大零　售商——如凱馬特公司、西爾斯公司、彭尼公司——是否也在周未討論某一　家店的銷售情況，而不是隻談整個地區的銷售狀況。而我們則討論每個單獨　的商店。它就意味著我們可能討論的是亞拉巴馬州多森或伊利諾伊州哈里斯　堡的商店，每個人都期望要對那家商店有所瞭解——如何衡量其績效，增加

20％應該算好還是壞，工資狀況如何，競爭對手是哪些人以及我們該如何應　付。我們經常以最小的營運單位為討論物件，這樣我們就能保持謙虛的態度。　沒有其他公司會那樣做。

集中於單獨一家商店能夠完成許多事情。首先，它能使我們真正改善那