在整個過程中，一直有許多人在等著看我們倒閉或衰落——尤其是華爾　街的那些傢伙。他們說，一旦我們的銷售額達到　10　億美元以後，我們就不　可能保持原來的經營方式。但我們還是老樣子，而且一切運轉正常。然後他　們又說當銷售額達到　100億美元時一切就會崩潰，因為你不可能憑南方小鎮　的管理哲學管理那麼大的一家公司。我們很快超越了那個目標，然後突破　200　億和　300億，下一個財政年度我們可能達到　530億美元的銷售額。兩年以前，　我們的利潤第一次達到　10億美元，那比十年前僅有4100　萬美元跨越了一大　步。下面這個圖表，連我自己看了也頗為驚訝。

1960年

1970年

1980年

1990年

銷售額 140萬美元

3100萬美元

12億美元

260億美元

利潤

11。2萬美元

120萬美元

4100　萬美元

10億美元

商店數

9　家

32家

276家

1528家

現在我們已經成為全世界最大的零售商，而我們仍然像野草那樣不斷增　長。如果我的圖表未能為你形象地描繪出我們公司有多大規模，這裡還有一　些其他方法。每週，有大約　4000　萬人在沃馬特公司購物。去年，我們出售　了許多男女用內衣和襪子，足以讓美國每個人都分到一雙仍有餘。我們賣出　了　1。35億件男用內褲、1。36億件女用衫褲以及　2。8　億雙襪子。我們出售了　全美四分之一的釣魚線，大約有　60萬英里長，足以繞地球　24　圈。我們賣了

5500萬件運動服和　2700萬條牛仔褲，全美國　20％的電話也是在這裡出售的。　還有一件我很驕做的事情：去年一星期我們所出售的自創品牌老羅伊牌狗食　相當於　1980　年全年的數量。去年該牌子的銷售額達到　2　億美元，它已成為　全美第二大品牌的狗食，而且你要記住，只有沃馬特公司才出售這種牌子。　此外，普羅克特一甘布林公司賣給沃馬特公司的產品要比賣給日本全國的還　多。

我可以一直這樣講吓去，不過你已經有了一個概念。我們真的很大。然　而，那並非是我要強調的。我一直想要成為世界上最好的零售商，而不一定　是最大的。事實上，如同我在　30　多年前那篇文章中所說的那樣，我總是有　點擔心規模大可能妨礙工作的出色完成。當然，規模大也有一定的優勢。在　我們的銷售額達到　110億美元之前，許多供應商和零售商只把我們看作是阿　肯色州偏僻地區的小店而未加重視。多年來，有些供應商甚至從未打電話給　我們。現在，當然我們已經大到無法忽視，但規模大也會招致危險。它曾經　毀掉了許多原本很好的公司——包括一些龐大的零售商——他們草創時頗為　強盛，但規模擴大以後就狂妄自大，對顧客的需求不是茫然無知就是反應太　慢。

關鍵之處在於：沃馬待公司規模越大，我們所考慮的東西就越是基本。　因為這正是我們成為一家大公司的原因——即不能在行為上像是大公司。畢　竟我們是小鎮出身的商人，我們從來不敢忘記——尤其是當我們挺起胸膛誇　耀我們龐大的銷售額和利潤時——這些成果是所有員工、商店經理以及分銷　中心的工作人員努力工作、保持態度和藹以及發揚團隊精神所創造出來的。　如果我們因為是　500　億美元銷售額的大連鎖店——而不是阿肯色州布萊斯維　爾、密西西比州麥庫姆或者田納西州橡樹嶺的商店——從而得意忘形，那麼　你可以合上這本書。從我們在紐波特開辦那家本·富蘭克林商店開始，就從　沒忘記看著顧客的眼睛，說聲歡迎光臨，禮貌地詢問他需要什麼。如果不是　這樣，我們應當轉向其他別的行業，因為我們不可能在此生存下去。　比爾·菲爾茲：

我想我們公司一直強調謙虛經營，這肯定與薩姆在紐波特經營商店時有　關，那時他是創業家，也是社群的領導人物。他知道創業精神的重要，因而　不希望我們失去它。他看到了本·富蘭克林商店所發生的巨大變化，以及許　多其他公司因為規模擴大和注意力分散而喪失了這種精神，他決心不讓這種　事情在我們這裡發生。

對我們來說，謙虛是一種生活方式，它幾乎已成為一種習慣。而且，我　想謙虛謹慎的