銷售，基本上是個三步驟的動作，第一，你要先找出潛在客戶；第二，提出一份會令客戶信服，並滿足客戶需求的企劃書；第三，簽下這筆生意。這一切，都是從準備開始。

接下來談談我的實際作法。在第一次會議上我宣佈，從此刻開始，每個人，除了分析人員及其他支援幕僚外，必須將每週行事曆交給我的助理蕾妮·史密斯（Renee　Smith），行事曆上必須寫明每天有哪四次的銷售拜訪；每個人——包括我自己。

笨問題，聰明答案我並未要求每天要有四張訂單，我要求的是每天四次拜訪。厲害的業務代表或許可以半打瞌睡就做完四次拜訪，但是對大部分人來說，情況就沒那麼簡單。星期一找出四個新客戶名字可能不難，星期二可能也還沒問題，星期三就會有點困難，到了星期四及星期五，相當的壓力及焦慮就會上身。這樣做的目的是要讓生產力上升，但克利夫蘭之前所做的種種動作根本行不通。我要促使那些表現優異者儘快跨出大步向前，從而刺激其他人至少試著挺身而出打一場仗。

這項工作可不是簡單的學校作業。接著我再教諸位第二招秘訣：永遠不要盲目地認定任何事。以克利夫蘭為例，我有預感業務人員不會乖乖奉行最基本的每日銷售拜訪，所以我決定更深入地要求。由最基礎的要求開始，我逐步挑戰所有人基本的銷售動作，這樣的要求會迫使經理人及業務代表組織起來，開始擬定銷售計劃。前面我曾經提過，“銷售”的三項基本要素中，第一步就是要辨別出潛在客戶，要做到這一點，業務人員必須認真評估自己的責任區，而不是被動地等待機會到來。我們的低訂單率及低產品展示率在在都顯示，無法豐收的原因是來自播灑的種子不夠多。或許這還不是克利夫蘭所面對的問題，如果真的不是，我就能立刻知道問題原來還在更深、更後面的環節上。以一天4　次拜訪，一個星期就有20　次，再乘上44　名業務員的比率來看，我們很快就能瞭解到底有多少潛在客戶。

我告訴所有人，我會仔細看每個人的行事曆，並隨時查問進展情況。就像著名的四格漫畫“花生”，那個生活在漫天烏雲、塵埃下，卻仍不停問問題的散漫卡通人物豬頭皮一樣，我隨時都有一大串嗡嗡作響的問題：“客戶對新產品的反應如何？”“你有沒有要求去做展示？”“多久後才會談下這筆生意？”

問問題，間問題，不停地問問題。這使我想起一句老話：“只要你不問任何問題，我就不說謊。”在這裡我想把它顛倒過來：只要你回答我的問題，我就會告訴你真相。不要害怕問問題。當然，有些人不會認同這樣做，但是你問得愈多，就愈能評估你所聽到的答案的真實性。有些主管相信問太多問題，會讓部屬認為這個主管的能力不足，無法勝任，主管因而轉為沉默，甚至忽視問題。唯一真正笨的問題是，當你該問的時候卻沒有開口。

根據史實，傳奇人物拿破崙每參加一項會議或是每視察一支部隊時，言行舉上都彷彿是那個場臺中最笨的人。他會趨前向別人詢問無數個問題，在別人面前從不害怕展示他的無知。但是當拿破崙離開視察的場合時，他就會變成最聰明的人，因為他吸收了每個人的專長。

問問題，不僅只有資訊的價值，它更能強迫產生結果。謹記，如果未達最低基本要求不需要承擔任何後果，那最低標準就永遠不會達成。拿行事曆的例子來說，問題及結果的產生如下：

“昨天你為什麼沒有交出行事曆？”

“抱歉，法蘭克，我昨天一大早就開始忙，忙得沒有時間做這件事。”

“你在忙什麼？”

“噢，馬斯特桑公司這家客戶開始有了復活的跡象。”

“太好了！情況如何？”

“我無意間接觸到他們的主要決策者。”

“那是誰？”

“傑洛·泰斯。”

“這個人對我們有興趣嗎？”

“有一點，不過他並未明顯表態。”

“下星期安排個拜訪，我和你一起前往，看看能幫什麼忙。”

“將軍！”就像下象棋般，我使了決勝負的撤手銅。也許我聽到的是實話，也許不是，但不論真話假話，這些像瘟疫般令人害怕的問題，使我能夠：

第一，真正瞭解我的業務人員；第二，表達我的支援，以及培養業務人員簽下潛在生意的能力。

在另一方面，業務人員可能就要承擔一些後果。他沒有交上行事曆，就必須接受我的“拷問”，這可能就夠糟了；如果他說實話，他立刻就會知道