為什麼？簡單的一句話，藉口。

失敗都是別人的錯。克利夫蘭辦公室裡的每個人都認為，無法控制的大環境犧牲了他們。工作團隊責怪管理團隊，管理團隊則責怪工作團隊；把他們合起來看，他們又責怪施樂、日本人、整體經濟狀況，甚至責怪克利夫蘭這個市〔更不必提有人還怪到阿克朗（Akron）、揚斯鎮（Youngstown）以及羅倫（Lorain）等鄰近城鎮〕。

然而在此同時，其他區域卻依然有著不錯的表現，這中間最大的差異，就在於品質領導專案是否確實在執行。1982　年，施樂最高總裁柯恩斯認為，整體情況已經惡化到再不革新，唯有走上被人遺忘、消失一途，因此自那時起，內部革新就不斷快速地進行。那種認為傳真機是種又彆扭又複雜的器材，客戶必須學著認同這種機器生來就會故障，會讓你花錢又受氣的惡毒心態必須就此消失。

柯恩斯深受幾位品質管理大師，諸如戴明博士（W。wd…wards　Deming）、裘蘭（Joseph　Juran），以及克羅斯比（Philip　B。　Crosby）等人的影響。

他既推又拉，無所不用其極地驅動施樂，直到強調重視顧客期望及需求的品質新定義出現為止。簡單來說，品質領導行動的精神就是要每個人去思考，當客戶能選擇不同的供應商時（本人的登陸正是反映此現象），誰能準確無誤地辨明客戶購買產品的動機，並適時提供服務，誰就能做到生意。我們必須思考，產品及服務方便嗎？價格低廉嗎？是最尖端的技術嗎？前面幾項要素都有嗎？

類似的自我測驗持續不斷地挑戰原本的管理方式，因為今日能夠及格過關的人，如果不能持續觀察並滿足客戶需求，很可能明天就被當掉了，而客戶的需求總隨著新技術發展及市場狀況改變而不斷遞嬗。

聽起來很簡單，但品質領導專案以及全面要求品質的行動，對於“活在象牙塔外就會感到不舒服”的人來說，是非常冷酷無情的。光靠嘴巴要持續求變、求新以及對客戶回應是一回事；真正每天都自我要求如此做的，又是另外一回事；在克利夫蘭及施樂其他地區光說不練的人可真不少。對許多施樂的經理人而言，品質領導專案就像是要求他們成為戲團的空中飛人，在沒有安全護網的情形下，表演空中三圈轉體的秋遷絕技。

我在克利夫蘭的第一項任務就是告訴他們，依賴“安全網”的心態要撤掉；第二要務是以身作則，再教會他們如何在空中轉體三圈；第三要務就是，將他們踢下懸在高空的跳板。

向上修正從許多方面來看，施樂的行銷方式都像是一名才智卓絕的作戰司令在處理一場戰爭一樣，如果你的部隊無法力守城池，就將他們撤回防守陣地，重新組織，再發動反擊。克利夫蘭之前的目標計劃也是在此前提下向下修正，然而目標雖然降低了，達成卻仍遙遙無期。

明智的作戰司令願意退一步以顧全大局，也知道如果不能要求部屬達成最低水準的表現，例如定期的武器維修，以免百射不中，部隊就會很快地再度被逼入困境。為了避免再陷入絕境，他會要求士官全面開始裝檢，自己更會親自檢查每一件武器。

我之所以研究那些統計數字，或接觸某位主要客戶，道理就如同武器裝備檢查一樣。浴血作戰卻仍被打得節節敗退並不可恥，但如果你連子彈都懶得上膛，那才真的是羞恥。所以身為領導人，你必須隨時察知戰情，蒐集統計情報，並且讓每個人知道到底要怎樣做才能重回戰場。

不過這可能要花上好幾個星期，對吧？

不對。到克利夫蘭前，對於該做些什麼事，我已經有相當的把握，在施樂之前的工作經驗更增強我這樣的自信，因為施樂注重紀錄的儲存，並且深信統計分析的價值——這正是戴明博士品質觀念中的一個重要關鍵。如果你的公司並未緊守這項原則，那麼為避免蒙著雙眼開飛機的危險，你最好馬上拿起電話，四處詢問這個問題：“哪裡發生問題了？我們怎麼解決它？”

你會從顧客那裡聽到滿耳牢騷，他們知道哪裡不對勁。產品或服務的供應商也會提供有益的意見，因為他們對你公司的長處從缺點可能已經研究經年，大部分人會很樂意與你分享資訊，因為你的成功就是他們的成功。

在接管新任務前先做好這項家庭作業，否則你將只會每天坐在辦公室裡對著自己的肚臍發呆。走進克利夫蘭辦公室時、我已知道它的致命傷在哪裡，對每名業務代表的表現績效也都瞭然於胸。我想強調，不論做什麼事，事前準備都是最重要的。