彼得·F·德魯克在《管理實踐》提到了這一思想。他提供了一種方法，將企業的整體目標轉換成組織單元、組織成員的目標體系，如下頁圖所示：

目標層級結構

MBO目標分解有4個要素：明確目標、參與決策、規定期限、績效反饋。

明確目標：目標要簡明扼要，要具體化，要定量化。

MBO要求要這樣明確地表述自己的目標：“在今年我們的成本要降低10％”，“我們計劃用兩年的時間，把生產效率提高12％”，“我們用3年的時間，把產品的合格率提高到99�999967％”，等等。對於何時實現目標，必須有明確的說明，如“一個月內”“一年內”，等等。

參與決策：因為MBO將目標明確為可測量的標準，所以要分解到組織內部的各個執行部門及其組織內的各個工作成員，變成他們的具體任務要求及其作業指標，要求全員參與決策，以便分析清楚組織內部的資源情況、能力條件，以及為了完成總體目標，本部門、本部門的員工應該承擔的分目標是什麼，及其是否有能力承擔等等。

績效反饋：MBO計劃的督導過程就是績效反饋。MBO要求把實現目標的進展、進度情況反饋給個人，便於他們調整行動，與MBO協調共進。MBO績效反饋一般利用正式的評估會的方式，利用上下級的交流方式共同回顧和檢查進展情況。

（2）提高作業質量與效率的工具，TQM的基準化辦法

有這樣一個小故事：兩個人在森林裡，遇到了一隻大老虎。A就趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急了，說：“你幹什麼呢，再換鞋也跑不過老虎啊！”A說：“我只要跑得比你快就好了。”做企業也是一樣，在這個物競天擇的時代，你不但要注意自己的發展，更要考慮對手的速度。一個企業要時刻注意同行業的進步情況，要知道別人的質量標準進展情況、生產效率提高情況、成本控制情況，然後把它們作為本企業的最低執行標準，以便趕超其他企業，處於領先地位。這個最低標準就是基準化。

基準化過程有4個步驟：

第一，成立基準化計劃小組，小組的任務是確定什麼應當基準化，競爭對手是誰，怎樣收集資料；

第二，收集內部的作業資料和競爭者的資料；

第三，分析資料，找出績效的差距並確定是什麼原因造成了這些差距；

第四，制定和實施改進計劃，最終達到或超過競爭者的標準。

（3）提高作業合格率的控制方法：六西格瑪管理體系

進入20世紀90年代以後，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業必須提高產品質量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅拉公司於1993年率先提出六西格瑪管理（6Sigma）模式，並在企業中推行。自從採取六西格瑪管理後，公司平均每年提高生產率12�3％，因質量缺陷造成的損失減少了84％。摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，躋身世界著名跨國公司之列，並於1998年獲得美國國家質量管理獎。1995年，美國通用電氣公司（通用電器）也引入了六西格瑪管理模式，由此所產生的效益每年呈加速度遞增：節省的成本1997年為3億美元、1998年為7�5億美元、1999年為15億美元；利潤率從1995年的13�6％提升到1998年的16�7％。六西格瑪管理模式從此聲名大振。通用電器的總裁韋爾奇因此說：“六西格瑪是通用電器公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。”

六西格瑪可以用三句話說清楚：六西格瑪是統計學名詞；六西格瑪指百萬分之三點四的機率；六西格瑪管理理論旨在提高管理效益，以使工作更為精確。

六西格瑪管理體系的目的就是不斷提高產品的合格率，使次品率降到百萬分之幾的等級上，大多數公司僅僅操作在3—4個西格瑪的層次上（66800—6210個誤差/百萬）。每增加一個西格瑪層次，缺陷率減少一個幾何級數，產品若達到這種質量，其質量成本佔所損失的收入的10—15％。

三、把握精細化管理方式（4）

六西格瑪可以按照以下步驟實施：

定義：陳述問題，確定改進目標，規劃專案資源，制定進度計劃；

測量：量化客戶CTQ，收集資料，瞭解現有質量水平；

分析：分析資料，找到影響質量的