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簡而言之，人生變化無常，而且，很輕易就朝著錯誤的方向發展下去。因此，需要不斷地努力克服困難，向正確的方向給自己投資。我現在也不太喜歡被人稱為“老師”，因為還有很多東西要學，還沒到把教育當成職業的那種地步。但是讓我把自己的經驗與大家共享，則是我很樂意做的事情。也正因為如此，我才建立了“attackers　business　school”和“一新塾”，也建立了“business　breakthrough”這種多媒體形態的組織，以此創造和人們廣泛接觸的機會。

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天生我才必有用

上司在使用部下推進工作時，有能夠不失敗的訣竅。我曾經在“麥肯錫”和幾百個部下一起工作過，當時，幾乎所有的人都達到了比較好的狀態了。雖然將來有前途的人和沒有前途的人是有很大差距的，但是沒有一個人是一無是處的。

在使用部下進行工作時，我的方法是（就像前述的那樣）：把預想的結果看作是100，並且用100減去部下的工作，剩下的就是自己的工作。既然是上司，我就有責任把工作做到100。另一方面，作為上司有拓展部下能力的責任，所以，首先應該信任部下，把工作放手讓部下做。如果一開始自己全都做了，部下就沒有了發展的機會。並且，如果100的工作由部下做了97，那麼我只需要做剩下的3就可以。相反，如果部下只能做3，那麼我就需要把剩下的97都要做了。

我在“麥肯錫”工作的23年期間，只有一個部下曾經在報告會的前一天，因為用盡了所有力氣而宣佈放棄。那時候，我自己連夜趕出了報告書，沒有耽誤時間。而其他的人或多或少還是可以完成自己的工作。因此，我從不制定指標，要求部下必須完成多少工作。我覺得應該先讓他們努力嘗試自己可以做的，做不到的部分則由我完成。如果自己沒有辦法完成剩下的工作量，那就應該辭去上司的工作了。

可是，無論在哪個公司，高層的人們常常把“那個人有用”或“這個人沒用”之類的言談掛在嘴邊。但是實際上，沒有人是沒有用的。這就和我們之前說的一樣，有的只是有意思的工作方法和沒意思的工作方法，只有有用的員工使用方法和沒用的員工使用方法。

有用的員工使用方法是，自己事先必須做好部下只能做3，自己需要做剩下的97的心理準備。之所以這樣說是因為，作為上司是有責任完成部下放棄的那部分工作的。如果上司沒有那種即使通宵也要完成工作的覺悟和能力，那就不應該接手這份工作。如果自己已經做好了要做97的心理準備的話，那麼在指導下屬工作時，反而能夠在短時間內達到效果。這是因為，由於長時間的接觸，當確定了工作大體方向後，在某種意義上，你憑著直覺就能知道你的部下可以做多少工作。在日本的企業當中，常見的現象是那種“徒弟制度”，實際上，這樣的人才培養方法與大學體育俱樂部培養成員的方法是一樣的。

不能明確目標和職責的上司不是好上司

例如，在員工年輕的時候，什麼都不告訴他，只讓他做一些雜事或者只負責收集一些資料。也就是說光讓他們幹活，卻不讓他們深刻思考。像這樣做了太多辛酸的跑腿工作的人們，一旦成為上司，也就會讓部下再經歷同樣的事情，自己什麼都不幹，只是高高地站在上面。這樣的領導根本沒有什麼指導力和方向###可言。大家都在拼命地工作，而經營者高高在上這種經營模式，在經濟高速成長期也許還可以勉強維持，但到了今天這樣的大變革時期就根本不能起任何作用了。能不能培養出一個優秀的人才，將會決定企業今後的命運。這並不是危言聳聽。

上司需要做的另外一項工作是透過培養，逐漸提高部下的工作速度。例如，透過給部下提供鍛鍊機會，讓原本只能做到3的部下，提高到10，再下次就可以做到25。等他們能做到40~50的時候，就已經具有很好的戰鬥力了。等他們到了80~90的時候，就已經可以把他們視為合作者來平等對待了。這樣的思考和用人方式，才是上司的責任。那些在工作中沒有取得相應的成果時，就把責任推卸給部下，自己不承擔任何責任的上司，根本沒有資格站在眾人的上面。

日本的公司因為上司和部下之間的職責分擔比較###的緣故，上司和部下的感覺都讓人覺得茫然不解。上司往往會呈現出兩種極端的典型，一種是對什麼都不放心而把所有的工作攬給自己，另一種是把